Разработка стратегии организации на примере ИП «Мир Электроники»

     Прошедшие тридцать лет показали, главная проблема стратегического планирования заключается  в том, что его выводы чрезвычайно  трудно реализовать в практике компаний. Когда компания пытается установить строгую стратегическую дисциплину, внутри фирмы возникает «сопротивление планированию, своего рода организованная инертность, которая противодействует воплощению планов в жизнь, сопротивляется им, как организм борется с инородными телами».

     Как известно, реализация стратегии проявляется  через оперативные действия и стратегическое поведение предприятия. Предприятие двояким образом связано с внешней средой.

     Во-первых, через оперативные действия, когда  предприятие старается извлечь  выгоду из обмена товарами \ деньгами со средой. Для этого оно старается добиться максимальной эффективности производства, установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка.

     Во-вторых, через стратегическое поведение, заключающееся  в замене устаревших товаров \ услуг  на новые, имеющие более высокий  потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет области нового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые производственные и сбытовые способности исследует рынок и представляет на нем новые товары.

     Известно  два вида стратегического поведения.

1. Конкурентное (постепенное), при котором товары и рынки развиваются по мере поэтапного внесения в них улучшений, следуя исторической логике развития самой фирмы.
2. Предпринимательское (прерывистое) – изменяющее логику эволюционного процесса посредством замены технологий, коррекции внутренней структуры компании, диверсификации и интернационализации.

     Например, когда компания, традиционно ориентирующая  на конкурентное поведение, решает перейти  к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей, состоящий из новых навыков менеджмента, новых систем и структур.

     В дополнение к изменению способностей по разрешению проблем, предприятие  должно создать новую предпринимательскую  культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска.

     Таким образом, мы подошли к тому, что  для успешной реализации стратегии, предприятие (в зависимости от намеченной стратегии) должно иметь или создать  новую организационную культуру (культуру предприятия).

     Предприятия, как известно, существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на  основе  технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди. А это значит, что в своей деятельности они  руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство. С позиции реализации предприятием или предпринимателем конкретной цели культуру предприятия можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной  предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное  американским  социологом Е.Н. Шейном: "Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней  интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений.  Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как "изначально верные".

     Содержание  организационной культуры не является чем-то  надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической  предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией  внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации они существуют как нечто данное. Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской  деятельности  предприятия. Французский социолог Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.

     Каково  же содержание организационной культуры? Ведущую роль в культуре предприятий  играют организационные ценности. Организационные ценности - это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. Главные из них: производство продукции, оказание услуг; стабильные долговременные устойчивые отношения с заказчиком; максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства; проведение определенной социальной политики, направленной на удовлетворение разнообразных потребностей работников предприятий.

     Организационная культура - это специфические для  данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, сложившиеся  в деловой практике и сознании работников. Она, как говорилось выше, опирается на систему ценностей  организации.

     Поведенческие нормы - отношения - ценности.

     То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - таблички с именами на груди  персонала Макдональдса, фирменная  одежда персонала на многих предприятиях, в Японии - исполнение гимна в  начале рабочего дня, - это верхний  слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации.

     Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо. Для большинства  организаций ценности - это что-то нематериальное, воспринимаемое сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией - работа, - общение с руководителями, коллегами и подчиненными, - чтение внутренних изданий и др.

     Влияние организационной культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.

     Организационная культура претерпевает изменения:

• организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений во внешней среде;
• организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников.

     Этот  процесс требует незаурядных  лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления.

     Существуют  культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях и, наоборот, препятствуют этому. Изменения организационной культуры занимает порой многие годы.

1.7. Изучение стратегических альтернатив и

выбор стратегии.

         Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении выше описанных задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

          На основе  проведенного  анализа   в  процессе  разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и  согласования с управленческим  линейным  аппаратом концепции   развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль.

          Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои  ключевые позиции на  перспективу  в  зависимости  от приоритетности целей.

          Перед фирмой стоят четыре  основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост,  сокращение  и сочетание этих стратегий.

          Стратегии ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого,  скорректированных  объединений фирм в никак не связанных отраслях.

          Реже всего руководители выбирают  стратегию сокращения.  В ней  уровень  преследуемых целей  устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов:

          -   ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации);

          - отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

          - сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

          К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

          Стратегии сочетания всех альтернатив  будут придерживаются крупные  фирмы, активно действующие в  нескольких отраслях.

          Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно  обратиться к конкретной стратегии.  Главная цель - выбор стратегической  альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации.  Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.  Приверженность к.-л. конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке.  На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

          Принятие решений по стратегическим  вопросам  может  осуществляться по  разным  направлениям:  "снизу вверх",  "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается  в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

         Формирование стратегии  фирмы   в  целом  приобретает   все большее значение.  Это  касается приоритетности решаемых  проблем, определения структуры  фирмы,  обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ ИП «МИР ЭЛЕКТРОНИКИ».

2.1. Общая экономико-организационная характеристика  ИП «Мир Электроники».

     ИП  «Мир Электроники» представляет собой  сеть розничных магазинов в городе Улан-Удэ. Основными товарами ИП является всё разнообразие сложнобытовой аудио- видео техники, бытовой кухонной техники и специфичными товарами, такими как бытовые фильтры для воды, ионизаторы воздуха (по методу Люстры Чижевского), увлажнители воздуха, очистители воздуха. 

     Дирекция  ИП а также основной магазин «Мир Электроники» находятся по адресу: г. Улан-Удэ, ул. Куйбышева, Гостиные ряды, тел 21-42-09.

     ИП  создано в 2001 г. Как магазин по продаже бытовой экологии и сложной бытовой, аудио-видео техники. В начале был открыт всего один магазин, на данный момент таких магазинов ИП имеет 4 и к тому же оптовую базу «Все для дома».   

     Директором  и собственником магазина является Фионов С.Б.

     «Мир  Электроники» довольно успешно борется  за свою долю рынка, в основном за счёт опыта продавцов и сравнительно низких цен на товары.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Анализ  основных экономических показателей  ИП «Мир Электроники».

     В этом разделе мы рассмотрим основные экономические показатели характеризующие  эффективность работы любой коммерческой организации. Это необходимо для того, что бы узнать насколько эффективна имеющаяся стратегия. Мы попытаемся определить работает ли наше ИП эффективно.