Разработка стратегии организации на примере ИП «Мир Электроники»

     В   общей   группе    стратегий   интегрированного   роста   принято   выделять    два   типа    основных   стратегических   планов   роста:

• Стратегия   обратной     вертикальной      интеграции   направлена     на   рост   организации      за   счёт     приобретения    либо    усиления    контроля     над    поставщиками.  Организация      может   либо   создавать  дочерние   структуры,    либо      же   приобретать    компании,   уже  осуществляющие    снабжение.      Реализация    стратегии   обратной    вертикальной   интеграции    может   дать    фирме   очень   благоприятные  экономические   и   хозяйственные   результаты,   обусловленные  тем,  что   резко   уменьшается       зависимость      от   колебания   цен  на  комплектующие,  сырьё  и  запросов   поставщиков.   Уменьшается   общая     экономическая     инерционность  хозяйственной   системы   «поставщик-потребитель».  Более   того,  поставки    как   центр    расходов   для  всей   экономической    структуры    организации      могут    превратиться  в случае   обратной    вертикальной    интеграции,   в   центр   доходов;
• Стратегия   вперёд    идущей    вертикальной    интеграции    выражается    в   росте     организации     за счет  приобретения     либо  же    усиления    контроля       над   структурами,   находящимися     между    фирмой   и   конечным   потребителем,   а   именно     системами    распределения,  реализации   и продажи.       Данный   вид   интеграции     очень   выгоден,   когда      посреднические        услуги         очень     расширяются   или   же       когда       фирма        не   может   найти    посредника   с   качественным    уровнем  работы  и  предоставления   услуг.

     Стратегии   диверсификационного   роста.

     Третья   группа   базисных   или  эталонных   стратегий      включает  в   свой   состав  стратегии      диверсификационного   роста.   Этот   вид   стратегических   планов   реализуется    в   том   случае,    когда   фирма   дальше  не   может   эффективно   развиваться на   данном   рынке   с    данным   продуктом        в     рамках   данной   отрасли.     Сформулированы   основные    факторы,   обуславливающие    выбор   стратегии      диверсификационного   роста: 

1. рынки   для   осуществления   данного   вида  производственной   деятельности    оказываются  в   состоянии   насыщения   либо   же    сокращения    спроса      на  продукт   в    следствии   того,   что      продукт   находится   в   стадии   умирания;
2. текущий   бизнес   даёт  превышающее    потребности  поступление    денег,   которые     могут   быть  прибыльно   вложены   в   другие   сферы   хозяйственной   деятельности.  
3. новый    бизнес   может   вызвать   синергический     эффект,   например,    за     счёт   более   лучшего   и    продуктивного   использования   оборудования,  комплектующих,  сырья  и  т.п.;
4. антимонопольное   законодательство        не   разрешает     дальнейшего    расширения    хозяйственно-экономической       деятельности   в   рамках     данной   отрасли;
5. могут   быть   сокращены   потери   от  налогов
6. может   быть  облегчён  выход  на    международные  рынки;
7. могут   быть   привлечены   новые   высоко   квалифицированные   служащие    либо   же    более продуктивно   использован    потенциал   имеющегося  персонала.

        Основными   стратегиями    диверсификационного    роста   являются   следующие:

• стратегия   центрированной    диверсификации        базируется   на    поиске    и  использовании       дополнительных  возможностей  производства        новых   продуктов,    которые   включены   в    рамки   существующей   производственно-хозяйственной   деятельности.   То   есть       существующие  производство   остаётся    в   центре    экономической  деятельности,   а  новое    возникает   исходя       из   тех   возможностей,  которые     заключены   в   освоенном     рынке,   используемой   технологии   либо    же   в   других  наиболее   сильных     сторонах   функционирования     фирмы,  например,    могут    быть  подключены   возможности    используемой     специализированной         системы        распределения      и реализации;
• стратегия   горизонтальной     диверсификации     предполагает       поиск      возможностей       роста       на    уже   существующем  рынке    за   счёт   новой   продукции,     требующей новой   технологии,   отличной   от    используемой.    При   реализации   данного   типа   стратегий     фирма   должна     ориентироваться   на      производство  таких     технологически  не   связанных     продуктов,   например,   в   области  поставок.   Так  как    новый   продукт      должен      быть   сопутствующим   уже   производимому  продукту,  то     по   своим   качествам   он   должен   быть   сопутствующим    уже  производимой   продукции.    Важным   условием     реализации   данной   стратегии   является  предварительная   оценка    фирмой      собственной   компетентности   в   производстве   новой   продукции;
• стратегия       конгломеративной          диверсификации    состоит   в   том,   что организация   расширяется    за   счёт   производства         новых,      технологически     не        связанных   с    уже   производимыми,   продуктов,   которые   реализуются     на   новых   рынках.  Это   одна   из   самых   сложных    для   осуществления   стратегий   развития   предприятия,  так как     её   успешная      реализация     зависит от   большого   числа   различных   факторов,   в   частности   от  компетентности  персонала     и    в     особенности     специалистов     управления,   сезонности   в    жизни    рынка,   наличия   необходимых    сумм   финансовых   средств   и   т.д.

     Стратегии      сокращения.

     Четвёртым  типом   или   группой   базисных   стратегий     развития   бизнеса       являются   стратегии    сокращения.     Они   реализуются  тогда,   когда    фирма     нуждается  в  перегруппировке      сил   после   длительного   роста    или    связан        с      необходимостью      повышения     эффективности,    когда   наблюдаются    спады   и   кардинальные   изменения   в   экономике,       такие   как   например,   структурная    перестройка  и  т.п.    в   этих   случаях   фирмы  прибегают      к    осуществлению       стратегий    целенаправленного   и   спланированного     сокращения      производства.   Реализация    данных   стратегий    зачастую   происходит       не   безболезненно    для    фирмы.  Однако  необходимо   чётко   осознать,     что    это  такие    же   стратегии        развития       фирмы,   как   и   рассмотренные    выше   стратегии   роста,   и    при   определённых         обстоятельствах   их  невозможно   избежать.       Более       того,      порой     это   единственно   возможные   стратегии       обновления    бизнеса,   так      как   в   подавляющем         большинстве      случаев        обновление       и      рост – взаимоисключающие    процессы   развития      бизнеса.  

    Выделяется   четыре    типа   стратегий     целенаправленного   сокращения   бизнеса:

• стратегия   ликвидации     представляет  собой  предельный   случай      стратегии  сокращения  и    осуществляется  тогда,  когда   фирма    не   может  вести в  дальнейшем   бизнес;
• стратегия «сбора   урожая»   предполагает  отказ  от  долгосрочного   взгляда  на   бизнес   в пользу   максимального   получения    краткосрочных    доходов.   Эта   стратегия применяется по  отношению   к   бесперспективной  деятельности,  которая не   может   быть  прибыльно продана.  Данная   стратегия   предполагает     сокращения   затрат     на  закупки,   на  рабочую   силу   и   максимальное   получения  дохода   от  распродажи   имеющегося    продукта   и  сокращения   производства.   Стратегия   «сбора   урожая»     рассчитана   на  то,  чтобы  при   постепенном     сокращении     данного   бизнеса      до  нуля   добиться   за   период   сокращения   максимального   дохода;
• стратегия   сокращения   заключается   в  том,   что    фирма     закрывает  или    продаёт  одно   из   своих      подразделений   или   бизнесов,    чтобы  осуществить    долгосрочное   изменение     границ  своего    бизнеса.   Часто   эта   стратегия   реализуется   диверсифицированными      фирмами тогда,   когда    одно   из   производств плохо   сочетается   с  другими.   Реализуется   эта    стратегия   и тогда    когда    фирме   срочно    требуется   средства   на   развитие   других   видов   бизнеса;
• стратегия   сокращения   расходов        достаточно   близка   к   стратегии  сокращения,   так   как    её   основной  идеей    является    поиск   возможностей   уменьшения   издержек   и  проведение   соответствующих   мероприятий   по   уменьшению   затрат.   Однако  эта   стратегия   обладает   рядом   отличий,   которые   состоят   в  том,   что   она   ориентированна   на   устранение     небольших    источников   затрат,   а   также   в   том,  что  она   носит   кратковременный   характер.      Реализация   данной   стратегии   связана   со   снижением       производственных   затрат,  повышением     производительности,  сокращением   найма    и   даже    увольнением   персонала и   т.д.   Стратегия   сокращения   затрат      переходит       в   стратегию   сокращения     тогда,    когда   начинают   продаваться    основные    фонды.

     В   реальной   практике,    хозяйственной   деятельности,  фирма   может   одновременно    реализовывать   несколько   стратегий.    Особенно    это   распространено   у   многоотраслевых     компаний.    Фирма   может  проводить       и   определённую  последовательность   в   реализации    стратегий.   По   поводу   первого   и   второго   случаев   говорят,   что    фирма   осуществляет    комбинированную   стратегию.

       Для осуществления основной экономической стратегии организации, в организациях создают так называемые обеспечивающие стратегии, ниже мы рассмотрим ряд стратегий данного вида.

     Функциональная  стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

     В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или  меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

     Маркетинговая стратегия. Для многих предприятий  маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

     Маркетинговая стратегия – это стратегия  промышленных предприятий, ориентированных  на рыночные ценности.

     В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

1. анализ соотношения «потребитель – товар»;
2. определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;
3. создание стратегий «marketing – mix» (своеобразного маркетингового «стратегического набора);
4. совершенствование и контроль.

     Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

     Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

     Стратегия НИОКР базируется на научно-технических  прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

     Производственная  стратегия – существует в виде разработки и управления процессом  создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

     Определение производственных стратегий связано  со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

     Параметры, которые необходимо учитывать при  определении производственной стратегии:

• объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;
• масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;
• расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д.

     Производственная  стратегия формируется с учетом следующих показателей:

• объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;
• время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;
• оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

     Кроме указанных выше существуют следующие  функциональные стратегии:

• стратегия управления персоналом;
• стратегия материально-технического обеспечения;
• стратегия развития общего управления.

     Также в организациях могут создаваться  специфические функциональные стратегии, в зависимости от специфики организации, например для организации торговли стратегия продаж, стратегия сервисного обслуживания.

 1.6. Реализация стратегии предприятия и организационная культура.

     Промышленность  любого государства, как и любое  предприятие, может неожиданно столкнуться  с крупными неприятностями. Так, в  середине 1950-х годов в американской промышленности спрос на продукцию  некоторых компаний стабилизировался, его не могли активизировать даже самые энергичные маркетинговые мероприятия. Другие просто сокращали производство, потому что появились новые товары – продукты передовых технологий. На позиции компаний США началось наступление заграничных конкурентов.