Разработка стратегии организации на примере ИП «Мир Электроники»

          Стратегические планы должны  быть разработаны таким  образом,  чтобы  они оставались не  только целостными в течении  длительного времени,  но и  сохраняли гибкость. Общий стратегический  план следует рассматривать как  программу, направляющую деятельность  фирмы в течение продолжительного  периода  времени, с учетом  постоянных  корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

          Стратегическое планирование  само  по себе не гарантирует успеха, и организация,  создающая стратегические планы,  может потерпеть неудачу  из-за  ошибок  в  организации,  мотивации и контроле.  Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных  благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь,  помогает  уточнить  наиболее  подходящие пути действия.

     Принимая  обоснованные и систематизированные  плановые  решения, руководство  снижает риск принятия неправильного  решения из-за ошибочной или недостоверной  информации о возможностях  организации или о внешней ситуации.  Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

          Формирование стратегического   плана  представляет  собой  тщательную, систематическую подготовку  к будущему, осуществляемую высшим  руководством:

1. Выбор миссии
2. Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).
3. Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

     Выбор миссии является первым и самым ответственным  решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

     В менеджменте под миссией организации  понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

     Основная  общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться  высшее руководство.

     Миссия  детализирует статус предприятия  и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях.

     После установления своей миссии и целей  руководство должно начать диагностический  этап процесса стратегического планирования.

     Одним из самых существенных решений при  планировании  является выбор цели организации. Основная общая цель организации  обозначается как миссия,  и все  остальные цели  вырабатываются для ее осуществления.

          Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации,  то у них не будет логической точки отсчета  для выбора наилучшей альтернативы.  В качестве основы могли бы служить лишь  индивидуальные  ценности  руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

          - выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

          - определение рабочих принципов  фирмы под давлением внешней  среды;

          - выявление культуры фирмы.

          В миссию  фирмы  также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

          Часто руководители фирм считают,  что их основная миссия - получение  прибыли.  Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность,  фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать  прибыль,  фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации,  нельзя забывать о ценностях и целях высшего  руководства.  Ценности,  формируемые нашим опытом,  направляют или ориентируют руководителей,  когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (табл.  1.1.1),  которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений,  и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений. 
 
 
 

     Табл.1.1.1-Ценностные ориентации.

 

          Общефирменные цели формируются  и устанавливаются на основе  общей  миссии организации  и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

          - Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую  базу отсчета для последующих  решений и оценки хода работы).

          - Ориентация  целей  во времени  (здесь необходимо уяснить не  только,  что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

          - Достижение цели (служит повышению  эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

          - Взаимно поддерживающие цели (действия и решения,  необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

          Цели будут значимой частью  процесса  стратегического  управления  только в том случае, если высшее  руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о  них и стимулирует их осуществление во всей организации.

              Концептуальная модель  стратегического  плана позволяет определить следующие  этапы составления стратегического  плана предприятия:

     1. Анализ окружающей среды:

                а) внешняя среда,

                б) внутренние возможности.

       2. Определение  политики предприятия (целеполагание).

       3. Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

                а) стратегия маркетинга,

                б) финансовая стратегия,

                в)  стратегия НИОКР

                г)  стратегия производства,

                д) социальная стратегия,

                е) стратегия организационных изменений,

                ж) экологическая стратегия.

          Результатом деятельности по  предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

• Цели и задачи предприятия
• Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
• Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
• Функциональные стратегии.
• Наиболее значимые проекты.
• Описание внешних операций.
• Капиталовложения и ресурсное распределение.
• Планирование неожиданностей.

           Точно так же не существует  единого горизонта  стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

            Стратегии предприятий должны  быть построены по иерархическому  принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

2. Аналитические инструменты, применяемые при разработке стратегии организации.

     В современном менеджменте существует ряд специальных методик помощи менеджеру в формировании стратегии организации. Прежде всего, это касается анализа  внешней и внутренней среды организации.

     К методикам анализа внутренней среды  относят: анализ издержек, анализ цепочки ценностей и др. К методам анализа внешней среды: ПЭСТ (или СТЭП) анализ, моделью 5-ти сил конкуренции М. Портера.

     Существую также методы комплексного анализа  макро- и микро среды организации, это прежде всего SWOT-анализ. 

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление. Внутренняя среда  организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

     Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

     Стратегическое  управление рассматривает окружение  как совокупность трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

     Макроокружение  создает общие условия, в которых  действует предприятие, определяя  для него и других предприятий  границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья».

     Макроокружение  по отношению к предприятию выступает:

1. как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности;
2. как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.

     Состав  макроокружения, групп факторов позволяет  получить полное представление о  складывающихся тенденциях развития внешней  среды организации, приводятся ниже.

     1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

     2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

     3. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.