Разработка стратегии деятельности мебельной компании

      На основании  полученных данных можно построить матрицу БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на рисунке 2.

     На  основании анализа положения  СХП в рамках матрицы БКГ можно  заключить,  что:

     СХП 1, 4, 6 – не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.

     СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.

     СХП  5 – наиболее перспективный вид деятельности, занимающий лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Он приносит значительные прибыли, но одновременно требует значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для него наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СХП 5 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.

     СХП 3 и 2 – наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.

     Таким образом, по всем основным характеристикам  суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным  для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой  диверсификации.

     Выбранное СХП – древесно-стружечные плиты.

  Ситуационный анализ. 

SWOT-анализ выбранного вида бизнеса.

     Таблица 7. Сильные и слабые стороны организации.

       

     Таблица 8. Внешние возможности и угрозы.

     

Оценка  конкурентной позиции  анализируемого бизнеса

(продукции).

                         Таблица 9.

 

  Из  результатов можно сделать вывод  о том, что организация «АКОН»  занимает серединное положение  в отношении рынка древесно-стружечных  плит.  
 
 

Установление  целей для анализируемого бизнеса (продукции). 
 

 

Рисунок 3. Дерево целей.  
 
 

    Выбор стратегии.

     Во  всем многообразии факторов внешней  и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые  поддаются управлению со стороны  руководства фирмы, и те, которые  такому управлению не поддаются. Это  разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

     В стратегическом управлении наиболее часто  используется метод анализа среды  организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и  слабостью и внешними угрозами и  возможностями. Такие связи в  дальнейшем используются для разработки стратегии.

     В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и  угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

     Для такой оценки чаще всего применяют  метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 10).

     Для компании ЗАО «АКОН» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

     После позиционирования угроз было выявлено, что:

• к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
• к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

                                                                   Таблица 10. Матрица SWOT-анализа.

       
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение. 

     Рассматриваемая компания ЗАО «АКОН» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

     В целом, мебельная отрасль находится  в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют  по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли  конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию  растет быстрыми темпами. Вместе с тем  методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

     Количество  фирм, стремящихся в отрасль, до сих  пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие  в отрасль фирмы предлагают продукцию  по более низким ценам. Такая тенденция  может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и  предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ЗАО «АКОН». 
 
 
 
 
 
 
 

             Список использованной  литературы 

1. Посмыгаев В.А. Динамика и емкость рынка  мебели // Маркетинг и маркетинговые  исследования в России. 2002. № 1. С. 64 – 68.
2. Малхотра Н.К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство. М.: Вильямс, 2003. 960 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999. 416 с.
4. Шафранов В.В. Исследование и прогнозирование рынка мебели // Маркетинг. 2006. № 4. С. 38-48.
5. Барташевич А. А. Основы конструирования мебели. Минск: Выща шк., 1997. 343 с.