Разработка проекта по созданию дочерней компании на примере ООО «Интерлиния»

      Анализ  внутренней среды представляет собой  управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения  сильных и слабых сторон организации.

      В компании ООО «Интерлиния» особое внимание уделено найму работников. При подборе персонала учитываются множество факторов, таких как, наличие образования, умение общаться с людьми, опыт работы с сфере торговли и т.п. Все эти факторы  очень важны для успешной и плодотворной работы компании.

      В настоящее время на фирме работает 27 человек. Управленческий штат состоит из высококвалифицированных специалистов, которые каждый год проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности. Также сотрудники компании проходят дистанционное обучение на местах с последующим тестированием.

     Контроль  осуществляется с помощью  ежедневных отчетов отгрузочной ведомости  и ежемесячных ревизий по сети магазинов и складе.

     Для сотрудников устанавливается план продаж, при выполнении плана коллектив ежегодно и ежемесячно премируется.

     В ООО «Интерлиния» низкая текучесть кадров, за анализируемые 3 года численность персонала увеличилась на 3 человека.

     Качество  предоставляемых услуг находится  на высоком уровне. К каждому клиенту  в ООО «Интерлиния» индивидуальный и гибкий подход, разработана система скидок для постоянных клиентов.

     Контроль  качества продукции осуществляется при получении товара от производителя. Каждое наименование товара имеет необходимый  стандарт качества.

     На  данном предприятии развитая информационная система и систематизация документооборота.

      Компания  имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается  стабильный рост.

      Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент  продукции.

     В процессе взаимодействия с ООО «Лидер» предоставляющей услуги грузоперевозки был выявлен ряд недостатков, таких как: нарушение сроков поставки прописанных в договоре, отсутствие страхования грузов, низкая оперативность предоставляемых услуг; высокие цены. Эти факторы непосредственно влияет на общую деятельность компании и отношения с потребителями.

      Данную  ситуацию можно решить путем заключения договора о предоставлении услуг  с другой транспортной компанией, но это не дает  гарантии в дальнейшем избежать подобных проблем.

      Необходимо  разработать проект собственной  дочерней компании по перевозке грузов по Сахалинской области, что позволит обеспечить бесперебойную доставку грузов, а так же минимизировать затраты на транспортировку товара, усилить конкурентоспособность компании и сократить сроки поставки товара.

      Для ООО «Интерлиния» подходит стратегия интегрированного роста, которая предполагает рост фирмы путем добавления новых структур. Она включает 2 вида стратегий:

- стратегия  обратной вертикальной интеграции,  направленная на рост фирмы  за счет приобретения или усиления  контроля над поставщиками, а  так же за счет создания  дочерних структур осуществляющих  снабжение;

- стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции, выражается в росте фирмы за  счет приобретения или усиления  контроля над структурами, находящиеся  между фирмами и конечными  потребителями, т.е. над системами распределения и продажам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Проектная часть.

2.1. Разработка проекта по созданию дочерней компании ООО «ТрансЛогист».

      Основной  идеей ООО «Интерлиния» является создание дочерней компании по оказанию услуг перевозки грузов по Сахалинской области. Данная разработка позволит расширить бизнес и увеличить прибыль, снизить экономические риски путем рассредоточения капитала, минимизировать затраты на транспортировку товара, усилить конкурентоспособность компании, обеспечить бесперебойную доставку грузов и сократить сроки поставки товара.

      Необходимо  определить основные цели, которые ставятся при создании проекта:

        1.Определение необходимого объема инвестиций.

      2. Обеспечение реализации проекта.

      3.Мониторинг экономических показателей

      4. Отслеживание возможных отклонений с целью минимизации рисков.

      Объектом  курсового проекта является дочернее предприятие ООО «ТрансЛогист» предоставляющее услуги грузоперевозки в г.Южно-Сахалинске и за его пределами.

     Организационно-правовая форма предприятия: общество с ограниченной ответственностью.

     Список  предлагаемых услуг: перевозка грузов и контейнеров в пределах города, междугородная грузоперевозка.

     Основная  цель компании получение прибыли.

     Для реализации проекта в начале нужно определиться  с организацией помещения. По согласованию с директором «материнской» компании автопарк ООО «ТрансЛогист» будет располагаться по одному адресу с оптово-розничным складом на ул. Крюкова 168А склад №1. Данная прилегающая территория позволяет вместить автопарк машин, принадлежащие ООО «ТрансЛогист». Офис данной компании общей площадью 20 кв.м., будет арендован в офисном здании находящимся на территории складской базы. Договор аренды предусматривает ежемесячную арендную плату в размере 30 тыс. руб. Договор заключается сроком на 1 год.

     Для осуществления данного проекта  необходимо заключить договора с поставщиками:

     - ООО «Роснефть» топливо г. Южно-Сахалинск;

     - ООО «Мотор» ремонт и обслуживание  машин г. Южно-Сахалинск;

     -ООО «Сахалин телеком» телефонная связь и интернет г. Южно-Сахалинск.

     - ООО «Мир машин» покупка машин  г. Южно-Сахалинск.

     Ассортимент предлагаемых услуг на начальном  этапе будет небольшим, но в последствии, по мере завоевания потребителя, он будет расширяться.

     В настоящее время на рынке  данных услуг существует множество компаний, предоставляющих аналогичные услуги, однако, основным недостатком услуг у конкурентов являются высокие цены и невысокое качество предоставляемых услуг.

     Основными преимуществами данного проекта  будут являться: невысокие цены, скорость и качество услуг, а так же индивидуальный подход к каждому клиенту.

     Цены  на предоставляемые услуги будут  установлены с учетом  соотношение "цена-качество". Это значит, что данная компания не будет предоставлять слишком дешевых услуг, цены часто будут ниже, чем аналогичные предложения от компаний, имеющих сопоставимый опыт, авторитет и возможности.

     Цена  предоставляемых услуг на каждый вид транспорта устанавливается  разная. Стоимость 1 часа работы МАЗа составляет 1500 руб., фургона- 800 руб., рефрижератора- 1300 руб., малотоннажной машины- 900 руб., без учета амортизации и заработной платы работников.

     Квалифицированный персонал, который будет подбираться кадровым агентством по установленным критериям (высшее образование, стаж работы, наличие водительского опыта и т.д.), а так же на грамотное управление и распределение ресурсов обеспечивает высокое качество предоставляемых услуг.

     Размер  инвестиций «материнской» компании составит 2009500 рублей со сроком возврата в 1 год 2 месяца при равномерных платежах, начиная с первого месяца проекта. Смета статей инвестиционных затрат представлена в таблице 2.1.1.

     Таблица 2.1.1.

     Смета статей инвестиционных затрат

      Данная  таблица представляет собой свод затрат, которые составят размер займа у инвестора.

        Оценка эффективности инвестиций представлена в таблице 2.1.2.

                                                                                                      Таблица 2.1.2.

     Эффективность инвестиций за 1 год.

 

     Далее необходимо изучить влияние внешней среды на компанию.

Для компании особое значение имеет уровень доходов  населения, рост инфляции, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства. 

Основными конкурентами для ООО «ТрансЛогист» являются такие транспортные компании как ООО «СТК» ООО «Транс-Лидер» и ООО «Путь».

     В порядке убывающей значимости можно  выделить определяющие факторы конкурентоспособности, которые представлены в таблице 2.1.3.

     Таблица 2.1.3.

     Факторы конкурентоспособности