Разработка проекта по диверсификации деятельности предприятия в нефтеперерабатывающей промышленности

7.Оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.

Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты. Диверсификация охватывает широкий  спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую  область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).

Различают три вида диверсификации производства: горизонтальную, конгломератную и концентрическую.

Под горизонтальной диверсификацией  понимается пополнение ассортимента продукцией, не похожей на товары предприятия, но интересной для традиционной клиентуры. Например, для предприятий по переработке нефтяного сырья к таким новым продуктам можно отнести кровельные и гидроизоляционные битумно-полимерные материалы. На таких предприятиях получило широкое распространение производство кровельного битума, а битумно-полимерные материалы являются для них новой продукцией.

Конгломератная диверсификация – это пополнение ассортимента продукцией, не связанной с традиционной деятельностью  предприятия. К таким новым химическим продуктам, производство которых освоено, например, в ООО КИНЕФ, можно отнести  линейные алкилбензолсульфаты –  продукт для производства синтетических  моющих средств [10, стр.199].

При концентрической диверсификации товарный ассортимент пополняется  продуктами, похожими на товары предприятия, но имеющими более высокие потребительские  свойства, более высокое качество.

Создание крупных интегрированных  компаний и объединений имеет  ряд преимуществ по сравнению  с более мелкими организационными структурами. Они более стабильны  и надежны, в меньшей степени  подвержены влиянию случайных факторов. Благодаря объединению капитала они имеют возможность наращивания  производства и расширения масштабов  своей хозяйственной деятельности. Такие предприятия в состоянии  сформировать собственные инвестиционные фонды, необходимые для реализации перспективных проектов. Важное преимущество крупных предприятий по сравнению  с мелкими и средними – возможность  выхода на мировой рынок. Кроме того, различают прогрессивную и реакционную  диверсификацию. По пути прогрессивной  диверсификации идут мощные зарубежные корпорации, первыми осваивающие  новую продукцию [11].

К реакционной диверсификации относится освоение заводами несвойственной им продукции для «выживания»  предприятия. Это свойственно заводам  Российского оборонного комплекса, потерявшим государственный заказ. Эта форма диверсификации ведет  к примитивизации материально-технической базы и ни одному заводу эта форма не позволила упрочить материальное благосостояние.

Интенсивное развитие диверсификация получила в большинстве стран  в середине 50-х годов, когда впервые  дало о себе знать исчерпание внутренних источников роста эффективности  производства. Существенные изменения  экономических, социальных и научно-технических  условий деятельности предприятий, постоянно изменяющаяся внешняя  среда диктуют требования к управлению предприятием. Острая конкурентная борьба, низкий экономический рост, снижение прибыльности потребовали реструктуризации производства. Этим объясняется тот  факт, что диверсификация стала наиболее распространенной во всем мире формой концентрации капитала [22].

На предприятиях отечественной  промышленности сформировались различные  предпосылки диверсификации производства, поэтому в России наблюдается  не эволюционный характер развития явления (как на Западе), а наоборот, диверсификация осуществляется одновременно на различных  этапах.

Можно выделить три основополагающие группы причин перехода к стратегии  диверсификации.

1.Внешние условия предпринимательской  деятельности. Рынки для осуществляемого  производства находятся в состоянии  насыщения, либо спрос на продукт  находится на низком уровне  в течение довольно длительного  времени. Диверсификация эффективна  при благоприятной общей ситуации. Она может служить содействовать  целям выживания и развития  предприятия. Несколько предприятий  могут объединиться с целью  снижения налогов. Однако влияние  внешних условий на эффективность  работы предприятия необходимо  рассматривать отдельно для каждого  конкретного случая.

2.Объективные причины, влияющие на повышение прибыли и снижение хозяйственных рисков. Здесь можно выделить следующие факторы: экономия на масштабах производства; укрепление конкурентных позиций на рынке; синергетический эффект - следствие объединения усилий в области снабжения, производства, маркетинга, сбыта, управления и финансирования. Кроме этого, действующее производство может давать превышающее потребности поступление денег. В этом случае такие денежные ресурсы могут быть направлены на финансовые вложения в другие сферы бизнеса.

3.Политика управленческого персонала. При расширении деятельности предприятия руководство получает возможность усилить свою власть и увеличить собственные доходы.

В ходе общего анализа выявлено что, движущими силами отрасли являются тенденции в общеэкономической ситуации страны и особенности нефтеперерабатывающей промышленности в целом.

Основными проблемами нефтеперерабатывающей  отрасли стали дефицит мощностей  со стороны вторичной переработки  нефти и слабое использование  современных технологических процессов.

В рамках привлекательности  отрасли было установлено, что рынок  нефтепродуктов является прибыльным и  выходит за рамки российского, что  позволяет говорить о мировом  уровне.

Таким образом, цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового  состояния и возможностей предприятия.  Убыточные предприятия стремятся  выжить за счет производства новой  прибыльной и конкурентоспособной  продукции; предприятия со средней  нормой прибыли с помощью диверсификации стараются поддержать установившуюся финансовую стабильность, а у преуспевающих  фирм приоритеты целей смещаются  в сторону экономической экспансии  и завоевания новых рынков.

 

2КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ОРЕЛНЕФТЕПРОДУКТ» И ЕЕ ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ ЗА 2008 – 2010 ГГ.

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

 

Закрытое акционерное общество «Орелнефтепродукт» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об акционерных обществах" № 14-ФЗ от 08.02.98 г.

ЗАО «Орелнефтепродукт» - одно из старейших  предприятий области, история которого берет свое начало в 1948 году. В то далекое послевоенное время зародилась Орловская нефтебаза.

За годы своей работы на различных  исторических этапах не раз менялись организационно-правовые формы предприятия, но всегда оставалась неизменной первостепенная задача - обеспечивать нефтепродуктами  население и регион в целом.

За период с января по август 2010 г. ЗАО «Орелнефтепродукт» реализовало через собственную розничную сеть, включающую 41 АЗС, почти 80 тысяч тонн нефтепродуктов. Из них объем продаж дизельного топлива составил 34,4%, автобензина А-76 - 20,5%, высокооктановых видов топлива - 45,10%.

Предприятие является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

ЗАО «Орелнефтепродукт» имеет право от своего имени заключать договора, приобретать и отчуждать имущественные и неимущественные права, иметь права и обязанности, соответствующие целям и видам деятельности общества, быть истцом и ответчиком в суде, в том числе третейском и арбитражном.

Целями деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Дополнительными видами деятельности исследуемого предприятия являются: реализация нефтепродуктов, в том числе через автозаправочные станции, реализация расфасованных нефтепродуктов, оказание услуг по хранению нефтепродуктов и т.д.

ЗАО «Орелнефтепродукт» осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций, в том числе путем:

• проведения работ и оказания услуг по заказам юридических лиц и граждан, как в России, так и за рубежом, на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон;
• поставок продукции, выполнения работ, оказания услуг в кредит, оказания финансовой или иной помощи на условиях, определенных договоренностью сторон;
• участия в деятельности других юридических лиц путем приобретения их акций, внесения паевых взносов;
• осуществления совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.

История функционирования данного  предприятия насчитывает уже  более 10 лет. За этот довольно длительный промежуток времени мелкое частное  производство сумело вырасти в достаточно крепкую и устойчивую структуру, имеющую в своем распоряжении производственную базу и отдельный  административное здание. Развитие и  успешная деятельность предприятия  на протяжении соответствующего периода  времени обусловлена организаторскими способностями и управленческим талантом руководителя ЗАО «Орелнефтепродукт» и квалифицированным персоналом.

Органами управления Общества являются: общее собрание участников Общества и генеральный директор.

Высшим органом управления исследуемого предприятия является Общее собрание участников. Один раз в год ЗАО «Орелнефтепродукт» проводит годовое общее собрание. Проводимые помимо годового Общие собрания участников являются внеочередными.

Единоличным исполнительным органом управления является Генеральный директор. Генеральный директор может участвовать в Общем собрании участников с правом совещательного голоса.

Организационная структура предприятия  представлена на рисунке 6.

 

 

 

Рисунок 6 – Структура управления ЗАО «Орелнефтепродукт»

 

Данный тип организационной  структуры относится к линейно-функциональному  типу. Он позволяет наиболее полно  использовать все виды ресурсов на предприятии с целью наиболее эффективного производства конечного продукта.Однако невосприимчивость к изменениям, замедление процессов принятия управленческих решений и передачи информации из-за множества согласований – все это может привести к некоторым сложностям управления связей, слабая связь на одном уровне, конфликты по ресурсам.

В целом следует отметить, что в Орловской области ЗАО «Орелнефтепродукт» занимает лидирующие позиции в области сбыта нефтепродуктов. В организации можно выделить следующие сильные и слабые стороны (таблица 3).

 

Таблица 3 – Сильные  и слабые стороны ЗАО «Орелнефтепродукт»

Сильные стороны
Высокая квалификация  персонала	Средний стаж практически всех сотрудников организации составляет более 10 лет.
Проверенный временем  менеджмент	Данное преимущество вытекает из вышесказанного, поскольку высшее управленческое звено уже давно  представлено командой управленцев, которые  достаточно хорошо изучили рынок.
Хорошая репутация  у покупателей	Долгое временя функционирования на рынке
Возможность уменьшения  издержек	Осуществимо при увеличении объема продаж за счет сокращения доли транспортных и прочих расходов
Слабые стороны
Уузкая ассортиментная линия	“Орелнефтепродукт ”  имеет узкую производственную линию  и низкий уровень инновационных  технологий в деятельности
Недостаточность собственных  ресурсов	Организация не способна финансировать за счет собственных денежных ресурсов приобретение сырья, для нефтепереработки
Уязвимость по отношению  к потенциальным конкурентам	Рост рынка нефтепродукт создает угрозу появления новых  конкурентов с инновационной  технологией и экономией на издержках  производства

Таким образом, ЗАО «Орелнефтеродукт»  обладает рядом преимуществ перед  своими конкурентами. Однако большое  число негативных, слабых сторон компании ставит проблему формирования эффективной  стратегии поведения на рынке и организации эффективной деятельности.

 

2.2 Анализ внешней среды ЗАО «Орелнефтепродукт»

 

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя  на него изделия, услуги и обеспечивая  покупателей соответствующей информации. Предприятие из внешней среды получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще  одна замкнутая система, в которой  компания является как бы принимающим  звеном по отношению к поставщикам  товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги. В итоге фирма оказывается  тесно связанной с тем, что  принято называть внешней средой.