Разработка проекта по диверсификации деятельности предприятия в нефтеперерабатывающей промышленности

 

На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ  для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено в приложении В. На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:

СХП 1, 4, 6 - не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся  рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста  и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным  является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и  имеет хорошие конкурентные преимущества.

СХП 1 находится в  стадии зарождения и работает на бурно  развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.

СХП 7 и 5 - наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся  отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося  роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 7 является наиболее привлекательной  для финансовых вложений.

Для СХП 8 подойдет и  стратегия сохранения доли рынка  и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости  дополнительного финансировании этого  направления.

СХП 9 и 10 - занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой  доли рынка они, также как и  СХП 8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую  прибыль, чем требуется для поддержания  их доли на рынке. Для них наилучшей  является стратегия сохранения доли рынка.

СХП 3 и 2 - наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму. Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей.

Исходные данные и  расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице 28, 29.

 

Таблица 28 -  Экспертный метод оценки привлекательности рынка

Характеристики	Вес	СХП
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Размер и темп роста  рынка	0,3	9	5	2	7	8	6	8	7	4	3
Качество рынка	0,2	9	3	3	9	8	4	7	6	3	2
Конкурентная ситуация	0,3	8	4	2	6	9	7	6	5	2	1
Влияние внешней среды	0,2	10	6	4	8	7	5	7	4	8	6
Итог:	1	8,9	4,5	2,6	7,3	8,1	5,7	7	5,6	4	2,8

 

Таблица 29– Экспертный метод оценки конкурентной позиции

Характеристики	Вес	СХП
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Относительная позиция на рынке	0,35	2	2	4	5	6	5	8	9	8	5
Относительный потенциал  производства	0,3	2	2	3	5	4	6	8	10	9	6
Относительный потенциал  НИКОР	0,2	3	1	2	4	6	2	9	8	6	6
Относительный потенциал  персонала	0,15	6	5	8	9	10	7	10	9	8	8
Итог:	1	2,8	2,25	3,9	5,4	6	5	8,5	9.1	7.9	5,95

 

По данным таблицы 28 и результатам вычислений таблицы 29 можно построить матрицу Мак-Кинси, где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка. А сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Данная матрица представлена на рисунке Г.1.

Матрица Мак-Кинси дополняет  матрицу БКГ, позволяя оценить положение  каждого СХП в портфеле организации  с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

Все СХП в соответствии с их положением можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций: СХП имеющие высокий приоритет инвестиций; СХП имеющие средний приоритет инвестиций и СХП имеющие низкий приоритет инвестиций;

Полученные  данные можно  разделить на три группы:

СХП 4, 5, 7, 8, 9 – являются наиболее привлекательными для привлечения  инвестиций, из которых наиболее ярко выделяется СХП 7. Для этой группы СХП  лучшей будет стратегия роста  и привлечения инвестиций.

СХП 1 и 6 – имеют средний  приоритет инвестиций. При относительно невысокой емкости рынка для  них предпочтительна стратегия  продолжения деятельности на прежнем  уровне. Однако необходимо следить  за ситуацией в СПХ 1, т.к. в нем  присутствует такой ограничительный  фактор, как низкая доля рынка. При  снижении опорных параметров, СХП 1 придется ликвидировать.В целом, для  каждого элемента этой группы, стратегическое решение принимается в зависимости  от характера ситуации. Выбор может  осуществляться из достаточно широкого спектра стратегий. Такими могут  являться: стратегия роста и инвестирования; сохранение доли рынка (защита достигнутых  позиций); сокращение и ликвидация; дезинвестирование – перемещение  получаемых средств на другое направление.

СХП 2, 3, 10 –  обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной группы оптимальным будет  стратегия сокращения. Однако ситуация с СХП 10 не однозначна. Данное СХП  занимают лидирующее положение на зрелом и насыщенном крупном рынке, имеет  хорошую финансовую устойчивость, поэтому  дополнительные финансовые вложения не требуются, однако сам рынок, по оценкам  экспертов является непривлекательным  для инвестиций. Поэтому СХП 10 можно  воспользоваться стратегией разворота  с целью диверсификации производства и выхода на новые сегменты рынка.

Для оценки стратегической привлекательности  портфеля  ЗАО «Орелнефтепродукт» необходимо объединить и проанализировать все полученные данные. Таким образом, можно сделать вывод, что на очень привлекательных рынках работают СХП 1, СХП 4, СХП 5, СХП 7. Слабую конкурентную позицию занимают СХП 3, СХП 2, СХП 1

В стадии зарождения и роста находятся СХП 6, СХП 4, СХП 1, СХП 5, СХП 7 в стадии зрелости и спада находятся СХП 8, СХП 9, СХП 10, СХП 3, СХП 2.

Генераторами основных средств являются СХП 8, СХП 9, СХП 10, однако к ним можно отнести СХП 7 и СХП 3. Основными потребителями средств являются СХП 1, СХП 4, СХП 6, а также СХП 2 и СХП 5.

Безусловно, предприятие имеет в своем портфеле большее число СХП на стадии роста и развития, чем на стадии спада, поэтому необходимо соблюдать равенство доходов финансовых средств и расходов на инвестиции.

Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель ЗАО «Орелнефтепродукт» является достаточно сбалансированным и его  можно считать привлекательным  для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой  диверсификации. Проведенный портфельный анализ показал уместность проведения диверсификации. Анализ реализуемой продукции подтвердил целесообразность инструмента диверсификации, ввиду существующего узкого ассортимента.  Объектом диверсификации при этом станут СХП 2, СХП 3 и СХП1, занимающие наиболее слабую конкурентную позицию.

 

 

 

 

 

3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА  ПО ДИВЕРСИФИКАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ЗАО «ОРЕЛНЕФТЕПРОДУКТ»

3.1 Основные приоритеты  региональной антикризисной программы  развития нефтеперерабатывающей  и нефтереализующей промышленности

 

Главная цель деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт»  заключается  в реализации нефтепродуктов и сопутствующих  товаров населению, посредством  организации соответствующих точек  сбыта. Исследуемое предприятие  со спецификой своей деятельности в  значительной степени зависит от состояния отраслей нефтедобывающей  и нефтеперерабатывающей промышленности. В этой связи следует рассматривать и разрабатывать стратегию (программу) антикризисного развития, принимая во внимание взаимосвязь отраслей нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей и нефтереализующей. Основным направлением в антикризисной стратегии развития отрасли на региональном уровне станет повышение качества различных видов топлив в соответствии с изменением транспортного парка, а также ликвидация отставания в производстве современных видов нефтепродуктов, для чего предусматривается развивать производство высокоиндексных базовых масел и эффективных присадок к маслам различного назначения. На основе данных перспектив стратегические возможности отрасли будут  находиться в сильной зависимости от политики государства. В целях приближения производства нефтепродуктов к их потребителям возможно строительство новых высокоэффективных нефтеперерабатывающих заводов средней мощности в районах концентрированного потребления нефтепродуктов, а в удаленных северных и восточных районах допустимо развитие сертифицированных малых заводов с полным циклом переработки нефти.

Целевой задачей отрасли  является также обеспечение необходимым  сырьем нефтехимической промышленности, стоимость продукции которой  на порядок выше стоимости продукции  собственно нефтепереработки.

Развитие отрасли будет  реализовываться на основе укрупнения единичных мощностей, энерготехнологичного комбинирования процессов и комплексной  автоматизации с применением  ЭВМ с обеспечением требуемой  экологической безопасности производств, изыскания и синтезирования все  новых и новых продуктов нефтепереработки. Эти направления являются генеральной  линией технологической политики нефтеперерабатывающей  и нефтехимической промышленности в стране. Соответственно при разработки стратегии отрасли в Орловской области тенденции на уровне страны будут также учитываться (таблица 30).

 

Таблица 30 – Региональная программа развития отрасли

Наименование	Антикризисная стратегия развития нефтяного комплекса в Орловской  области
Цель	Финансовое оздоровление и развитие современного  нефтяного комплекса  для инвестиционного роста региона
Задачи	- разнообразить ассортимент реализуемых  нефтепродуктов на Орловском  рынке ;- повысить качество обслуживания  в точках реализации нефтяной  продукции; - укрепить финансовую базу предприятий  нефтяного комплекса региона;
Сроки реализации	2012-2015
Перечень основных мероприятий	-расширение ассортимента точек  реализации газовой продукции  как вида топлива; - концепция безопасной АЗК; - технологическая модернизация  точек реализации нефтепродуктов  на основе диверсификации деятельности.
Исполнители	Департамент экономической политики Орловской области Департамент финансовой политики Орловской  области
Объемы и источники финансирования	Бюджет Орловской области Средства предприятий нефтяного  комплекса
Ожидаемые конечные результаты	- более полное удовлетворение  потребностей  потребителей за  счет насыщения рынка различными  продуктами нефти; - модернизация процесса реализации  нефтепродуктов; - широкое и повсеместное использование  газового топлива; -повышение рентабельности деятельности  нефтяного сектора в среднем  на 2-3% за счет расширения предлагаемой  продукции.
Система организации  контроля	Контроль за реализацией программы  осуществляет Департамент экономической  политики Орловской области

Лейтмотивом разрабатываемой  программы является расширение ассортимента реализуемых нефтепродуктов.

В настоящее время в  Орловской области существует более 100 специализированных АЗК. Сегодня автозаправочная станция - уже не просто место, где можно залить топливо в свой автомобиль. Теперь это большой и многофункциональный комплекс, состоящий как из топливораздаточных колонок и хранилищ топлива, так и из магазина, автомойки, кафе, терминала оплаты, банкомата для выдачи и приема наличных денег.

Такие показатели, как объем  емкостей для хранения горюче-смазочных  материалов, расположенных на территории автозаправочных станции, количество  заправочных колонок и резервуаров, характеризуют материально-техническую  базу АЗС и ГАЗС. На автозаправочных станциях юридических лиц и физических лиц установлено 934 резервуаров вместимостью 166 768,0 куб. м, а так же 635единиц емкостей для хранения нефтепродуктов на 28 174,3 куб. м.