Разработка проекта плана стратегического развития ОАО «АкБарсБанк» на период 2008-2011 гг

    На  предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

    При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ. (16, С. 106)

    От  степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.

    На  втором этапе разработки стратегии  формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 1.2.2). Если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, на 
требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя  
имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж. (16, С. 138)

    Третий  этап разработки стратегии состоит  в оценке отобранных  стратегических альтернатив.

    Четвертый этап разработки стратегии состоит  в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

    Существуют  правила, которым целесообразно  следовать при выборе эффективной  стратегии.

    1. Одним из наиболее важных критериев  является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

    2. Важным при выборе стратегии  также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива  обеспечить выполнение ранее  поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

    3. Необходимо убедиться, что все  функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

    4. Необходимо учитывать степень  риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

    5. Следует также принимать во  внимание реакцию на данную  стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

    Существует  множество различных стратегий  предприятия. Но в основе любой стратегии  должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами. (38, С. 410)

    Конкурентные  преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

    Под стратегическим потенциалом организации  понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии. (19, С. 103)

    Конкурентные  преимущества, основанные на экономических  факторах, определяются:

    1) лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие;

    2) объективными факторами, стимулирующими  спрос;

    3) эффектом масштаба производства;

    4) эффектом масштаба деятельности;

    5) эффектом опыта обучения;

    6) экономическим потенциалом предприятия.

    Проанализировав теоретические аспекты определения  стратегии фирмы необходимо проанализировать деятельность ОАО «Ак Барс Банк» и выявить направления стратегического развития.

    2. Анализ действующей стратегии ОАО «АкБарсБанк»

    2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «АкБарсБанк»

    Открытое  Акционерное Общество "Акционерный  Коммерческий Банк “АК БАРС“ зарегистрирован  в Центральном банке Российской Федерации 29 ноября 1993 года, номер лицензии 2590. В настоящее время Банк имеет  все существующие в Российской Федерации виды банковских лицензий, включая валютную лицензию, лицензию на проведение всех, видов операций с ценными бумагами и лицензию на проведение операций с драгоценными металлами. Банк участвует во всемирном сообществе банковских телекоммуникаций "СВИФТ" (S.W.LF.T), является абонентом информацнонно-дилинговой системы "Рейтере Дилинг" (Reuters Dealing), членом Московской Межбанковской Валютной Биржи (ММВБ), Национальной Ассоциации Участников Фондового Рынка (НАУФОР), Ассоциации Участников Вексельного рынка (АУВЕР) и Российской Торговой Системы (РТС). Банк также входит в число членов Ассоциации Российских Банков и Банковской Ассоциации Татарстана.

    Вид лицензии - Генеральная лицензия Центрального банка РФ N2590 Лицензия Центрального банка РФ на работу с драгоценными металлами Лицензия Центрального банка РФ на все виды операций с ценными бумагами.

    Акционеры Банка - 67 акционеров, представляющих собой  крупнейшие промышленные предприятия  Республики Татарстан, республиканские  внебюджетные фонды и структуры государственного управления

    Оплаченный  уставной капитал на 01.10.2000г. 2 млрд.руб. Собственный капитал на 01.10.2000 г. 2.7 млрд.руб.

    "АК  БАРС" Банк уделяет особое внимание  работе с крупнейшими предприятиями  республики, образующими основу ее экономического потенциала. Среди них ОАО "Нижнекамскнефтехим" и ОАО "Казаньоргсинтез", объем производства, которых составляет 21 процент от общего объема промышленного производства Татарстана, ОАО "Татнефть", занимающее четвертое место среди российских нефтедобывающих компаний по объему добычи нефти. К ним относятся и такие бюджетообразующие предприятия как ПЭО "Татэнерго", ЗАО "Татгазинвест", 000 "Таттрансгаз", ОАО "Татнефтепродукт", ГУП "ПО Татспиртпром", ОАО "Таиф", на которые приходится более половины всех налоговых поступлений от промышленных предприятий республики.

     Сегодня Набережночелнинский филиал осуществляет финансовые операции многих предприятий  и организаций города Набережные Челны, обслуживает территориальное  отделение Департамента казначейства, работает с вкладами населения и предприятий, растет объем кредитования организаций, частных предпринимателей и физических лиц, предоставляются услуги по обслуживанию пластиковых карт, обслуживанию клиентов по системе Western Union, валютно-обменные операции.

    Главной целью деятельности «Ак Барс Банка» в качестве субъекта экономики Татарстана является всемерное содействие процессу экономического развития Республики как  части единого экономического пространства Российской Федерации.

    Основные  задачи «Ак Барс Банка» как кредитного учреждения заключаются:

• в обеспечении своих партнеров высококачественным комплексным банковским обслуживанием в любой точке территории Республики Татарстан, а также тех регионов, на которые распространяются их деловые интересы;
• в удовлетворении потребностей экономики Республики Татарстан в кредитных и инвестиционных ресурсах.

    Возможность выполнения данных задач обеспечивается наличием у Банка:

• отработанных процедур координации его деятельности с определяемыми Правительством Татарстана ориентирами экономического и социального развития Республики;
• сформированного имиджа высоконадежного финансового института, пользующегося безусловным доверием со стороны субъектов экономической деятельности и населения Татарстана;
• разветвленной филиальной сети, позволяющей производить высококачественное банковское обслуживание корпоративных и частных клиентов;
• отвечающей всем современным требованиям технологической инфраструктуры, высокого профессионального и морального уровня сотрудников.

    Наличие этих преимуществ позволяют «Ак Барс Банку» предоставлять полный спектр современных банковских услуг трем основным группам клиентов:

• предприятиям акционерного промышленного и торгового капитала, которым предлагаются банковские услуги по обслуживанию движения товарно-денежных потоков, организации кредитования и финансирования текущей производственной деятельности, а также привлечению инвестиций и проектному финансированию;
• целевым бюджетным фондам, структурам государственного управления и бюджетным организациям Республики Татарстан, которым предлагаются услуги по комплексному расчетно-кассовому обслуживанию, а также содействие в реализации республиканских программ экономического и социального развития;
• частным лицам - сотрудникам корпоративных клиентов Банка, а также работникам структур государственного управления Республики Татарстан, которые могут получить в "АК Барс" Банке и широкой сети его филиалов полный спектр современных розничных банковских продуктов и услуг.

   Банк  реализовал масштабную программу по развитию филиальной сети, обеспечив свое присутствие во всех городах и районах республики.

   На  территории республики действуют 20 филиалов в Казани, Набережных Челнах, Нижнекамске, Зеленодольске, Чистополе, Мензелинске, Лениногорске, Бугульме, Мамадыше, Апастово, Кукмор, Арске, Азнакаево.  

   Удельный  вес ОАО «Ак Барс Банка» на рынке  банковских услуг Татарстана приведена  в таблице 2.1.         

   Таблица 2.1

Доля  ОАО "АК БАРС" Банк на рынке банковских услуг Татарстана

    Организационная структура – линейно-функциональная. Предприятие состоит из самостоятельных  структурных подразделений (отделов), которые выполняют строго определенные функциональные задачи. Они подчинены непосредственно линейным руководителям. Цель этих функциональных подразделений  обслуживать, быть рядом с непосредственным руководителем, давать ему советы, рекомендации по узко специальным вопросам, в которых начальник должен ориентироваться, но детально может не разбираться. В ходе выполнения функций отдел поддерживает прямые связи с другими подразделениями в соответствии с типовыми положениями по подразделениям. Данная структура управления сохраняет единство распорядительства и ответственность линейного руководителя в условиях специализации управленческой деятельности.

   Управление  возглавляет директор, который в  пределах предоставленных ему прав распоряжается всеми средствами и имуществом банка, руководит работой коллектива, несет ответственность за соблюдение финансовой, договорной, технической и трудовой дисциплины.

    Во  всех сферах деятельности ОАО  «АкБарсБанк» стремится: