Разработка проекта плана стратегического развития ОАО «АкБарсБанк» на период 2008-2011 гг

    Премирование  работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение  за качественное и своевременное  выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима территорий.

    Размер  премии составляет:

• для служащих - 80% должностного оклада;
• для руководителей - до 100% должностного оклада, согласно заключенному договору.

    Проведенный анализ условий оплаты труда и  премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия  поставлен в зависимость от результатов  их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины  к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

    Контроль 

    Контроль  представляет собой непрерывный  процесс, направленный на достижение целей  и задач предприятия, который  способствует не только обнаружению, но и устранению возникающих в управлении проблем.

    Контроль  в управлении объективно необходим  для успешного функционирования системы, так как его отсутствие приводит к самым непредвиденным социально-экономическим последствиям.

    Деятельность  руководителя, прежде всего, направлена на предупреждение возникновения возможных неопределенностей и критических ситуаций. Поэтому успех системы контроля зависит от правильности выбранного направления деятельности предприятия, наиболее предпочтительного для достижения поставленной цели.

    Эффективность контроля зависит от многих факторов но, прежде всего,  от временного аспекта, на стадии которого осуществляется предварительный, текущий и заключительный контроль, и диапазона контроля, предполагающего организацию контроля по всем фазам управленческой системы контроля.

    Основными функциями контроля можно считать разработку процедур и правил поведения работников в процессе реализации принятых планов. Обязательное выполнение этих правил условие для всех работников при осуществлении контроля во всех областях деятельности по управлению материально-сырьевыми, финансовыми ресурсами и живым трудом.

    Одной из главных проблем ОАО «АкБарсБанк» является текучесть кадров. Данное явление наблюдается не из-за маленькой заработной платы, а из-за нездорового организационного климата.

    Данный  фактор автор выяснил, предоставив  сотрудникам  ОАО «АкБарсБанк» ряд вопросов (Приложение 1).

    Просуммируем  отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная  цифра  в первых столбцах, тем лучше психологический  климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы – это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы – показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе не здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют об отсутствии положительного организационного климата  (Приложение 2).

    В ОАО  «АкБарсБанк», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

    Проанализируем  систему управления ОАО  «АкБарсБанк» методом опроса и методом экспертных оценок в сфере основной деятельности организации, финансов, управления, системы обучения, системы планирования, системы распределения и т.д. Было опрошено 4 сотрудников организации, которые являются экспертами в рассматриваемых областях, 6 сотрудников из обслуживающего персонала и 12 человек являющихся клиентами ОАО  «АкБарсБанк». Результаты представлены в таблице:

Таблица 2.2.1.

    Сильные и слабые стороны ОАО  «АкБарсБанк»

    На  основании опроса клиентов автор  пришел к выводу, что деятельность ОАО  «АкБарсБанк» удовлетворяет всех клиентов.

    Из  анализа слабых и сильных сторон деятельности ОАО  «АкБарсБанк» следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится на низком уровне.

    Несовершенная внутриорганизационная структура  ОАО  «АкБарсБанк» и отсутствие эффективных внутриорганизационных коммуникаций снижает координацию деятельности работников отделов, лишает возможности получения своевременной и полной информации, снижая тем самым эффективность принимаемых решений.

    Отсутствие  плана стратегического развития ОАО  «АкБарсБанк» и отсутствие четкой системы планирования снижает гибкость системы управления и лишает возможности оперативного реагирования на изменяющуюся ситуацию.

    Низкая  мотивация персонала на общие  цели организации является следствием того, что руководство неэффективно информирует персонал о целях  организации и не отражает цели в  системе мотивации труда. Это  приводит к снижению трудовой активности персонала и снижению значимости целей в системе управления.

    Недостаточное внимание менеджмента к рекламной  стороне деятельности ОАО  «АкБарсБанк», отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели ОАО  «АкБарсБанк», значительно ослабляет деятельность и устойчивость организации на рынке.

    Таким образом, для обеспечения успешного  функционирования и развития ОАО  «АкБарсБанк» в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внутренней среды, в сферах организации бизнеса, управления персоналом и маркетинга и устранении слабых сторон за счет оптимального, более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала, информационной базы и финансовых средств).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Разработка проекта  плана стратегического  развития ОАО   «АкБарсБанк» на период 2008-2011 гг.

     3.1. Обоснование перспективы  развития фирмы

    В ходе изучения анализа  деятельности ОАО  «АкБарсБанк» и анкетных исследований автор пришел к выводу, что основными факторами, мешающими эффективному развитию ОАО «АкБарсБанк» являются:

• Неэффективная рекламная деятельность
• Организационный климат предприятия
• Конфликтные ситуации
• Стратегия управления
• Система мотивации

    Автор считает, что такая политика компании, в конце концов, приведёт к закрытию  ОАО  «АкБарсБанк».

    Для устранения выявленных во второй главе  недостатков, автор предлагает ряд  предложений, способствующих формированию эффективной стратегии развития ОАО  «АкБарсБанк»  а именно:

    1. разработать проект стратегического развития ОАО  «АкБарсБанк».

    При разработке  проекта и ее непосредственной реализации необходимо предусмотреть, что стратегия должна быть уникальной, чтобы выполнить главную функцию - выделить ОАО  «АкБарсБанк»  на своем рынке.

    2. разработать и обосновать положения корпоративной культуры ОАО  «АкБарсБанк». Это позволит стандартизировать многие аспекты деятельности персонала и предприятия в целом.

    3. спланировать рекламную деятельность  ОАО  «АкБарсБанк»  на 2008 год.  Планирование рекламной компании позволит ОАО  «АкБарсБанк»  рассчитать затраты на рекламу и спозиционировать ее непосредственно для своих потенциальных клиентов.

    5. разработать систему мотивации  персонала. Сотрудников четко  соблюдающих корпоративный кодекс, приносящих хорошую прибыль полагается поощрять. Материальное стимулирование является одним из продуктивных методов мотивации.

    3.2. Проект плана стратегического  развития ОАО   «АкБарсБанк»  на период 2008-2011 гг.

    Целью проекта является разработка системы  концептуальных мер, которые приведут к формированию эффективной стратегии развития ОАО  «АкБарсБанк».

    Программа направлена на дальнейшее формирование эффективной стратегии развития  ОАО  «АкБарсБанк». В формировании эффективной стратегии развития перспективным направлением являются предоставление услуг по доступным ценам.

    Программа может изменяться со временем, отражая  процесс развития ОАО  «АкБарсБанк», а также совершенствование организации  работы по предоставлению  услуг  клиентам.

    Корпоративное поведение должно быть основано на уважении прав и законных интересов его участников и способствовать эффективной деятельности общества, в том числе, увеличению стоимости активов, созданию рабочих мест и поддержанию финансовой стабильности и прибыльности общества. Основой эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности ОАО  «АкБарсБанк»  является доверие между всеми участниками корпоративного поведения. Принципы корпоративного поведения должны быть направлены на создание доверия в отношениях, возникающих в связи с управлением обществом.

    Принципы  корпоративного поведения — это  исходные начала, лежащие в основе формирования, функционирования и совершенствования системы корпоративного управления обществ. Корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела.

    Руководитель  предприятия рассматривает свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

    Специфические культурные ценности организации касаются следующих вопросов:

• предназначение организации и ее " лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);
• организация работы и дисциплина;
• стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);
• процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);
• распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
• характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);
• пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);
• оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);
• отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).