Разработка проекта плана стратегического развития ОАО «АкБарсБанк» на период 2008-2011 гг

• Обеспечивать Клиентов услугами с оптимальным соотношением цены, потребительских свойств и качества. Добиваться полной удовлетворенности Клиентов четкой и сбалансированной работой компании на всех этапах взаимодействия с ней (при размещении заказа и его оплате, отслеживании подготовки товара или услуги к отгрузке, при получении товара или услуги, гарантийный и эксплуатационный сервис).
• Завоевать и сохранить «роль Лидера» сегментов рынка, на которых работает компания.
• Привлекать для реализации новых проектов партнеров, работающих по единым стандартам с компанией. Быть выгодным и значимым клиентом для своих Поставщиков. Строить отношения с партнерами на взаимовыгодной основе, совместно конструктивно решать возникающие проблемы, делиться опытом успешной работы.
• Предоставлять удобные и безопасные для высокопроизводительного и творческого труда рабочие места для сотрудников компании. Выплачивать им вознаграждение адекватное их вкладу в создание стоимости компании. Реализовать образ «Мы сделаем ФОАО  «АкБарсБанк» самым престижным местом работы среди предприятий г. Набережные Челны, обеспечив благосостояние, профессиональное и личное развитие своих сотрудников».
• Быть максимально эффективной компанией для владельцев – акционеров, обеспечивая рост стоимости компании и выплачивая достойные дивиденды.
• Быть значимым (бюджетообразующим) субъектом бизнеса для города Альметьевска и Республики Татарстан.
• Вести благотворительную деятельность при финансировании программ помощи учебным заведениям, общественным организациям и спонсорское участие в важных общественных проектах. Принимать активное участие в политической жизни страны.

    2.2. Анализ внешней и внутренней среды

    Результаты  анализа внутреннего состояния  ОАО  «АкБарсБанк» и состояния  внешней среды позволяют оценить  соответствие возможностей предприятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.

    На  основе анализа факторов, характеризующих  внутреннюю среду ОАО  «АкБарсБанк», с учетом результатов исследования внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы.

    1. Насколько эффективна действующая  стратегия?

    2. Каковы сильные, слабые стороны  компании, какие у нее есть  возможности и что представляет для нее угрозу?

    3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?

    4. Насколько прочна конкурентная  позиция компании?

    5. С какими стратегическими проблемами  сталкивается компания?

    Для ответа на вопросы, используют аналитические инструменты, в частности, SWOT-анализ.    SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

    На  первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон. Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость — это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

    Результаты SWOT-анализа приведены в табл. 2.2.1.

    Слабя система управления. Высшим органом  управления ОАО  «АкБарсБанк» является общее собрание всех акционеров. Общее собрание вырабатывает направления экономического и социального развития; устанавливает порядок распределения прибыли; решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные Уставом.

    Таблица 2.2.1.

      SWOT-анализ ОАО «АкБарсБанк»

    Таким образом, можно сделать вывод, что у предприятия слабая система управления, и для решения основных проблем, угроз и слабых сторон предприятия необходимо пересмотреть действующую систему управления. Для предложений конкретных мер, необходимо провести анализ деятельности фирмы.   

    2.3. Анализ управленческой деятельности на предприятии

    Всю организационно-управленческую деятельность в ОАО  «АкБарсБанк»   осуществляет владелец фирмы.

    Руководитель  решает все вопросы, связанные с  управлением персонала, финансовыми  аспектами деятельности, развитием организации.

    Планирование 

    Планирование  – это один из способов, с помощью  которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих  целей.

    В ОАО «АкБарсБанк» функция планирования возложена на руководителя, то есть директора филиала.

    Руководитель  оценивает сильные и слабые стороны  организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство и разработки. Оценивая возможности  и угрозы в окружающей среде, такие  как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия руководитель определяет, каким должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

    В планах фирмы за прошедшие три  года было открытие одного или двух филиалов, расширение сети и заработка стабильного положения на рынке.  План по открытию филиалов фирма выполнила. Помимо открытия филиалов, сотрудники прошли аттестацию у фирм-изготовителей и получили сертификаты соответствия.

    Так же в целях фирмы было завоевание рынка. И предприятие данную поставленную цель выполнило. За данный период времени  предприятие приобрело большое количество постоянных клиентов.

    Организация

    Чтобы намеченные планы были реализованы, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или  иной ситуации. Лишь в очень маленьких организациях менеджер может сам рассказать каждому об его обязанностях. Возможности психики любого человека ограничены - психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше - деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому создают иерархические системы управления - рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела.

    В начале своей деятельности в ОАО  «АкБарсБанк» работники по всем вопросам обращаются к руководителю, и только он принимает решения. В такой ситуации подчиненные перекладывают часть своей работы и ответственности на руководителя, который получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости. Однако эффективность такой организации труда была невелика. Руководитель задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники полубездельничают, ожидая визита к начальству.

    Более рациональна нынешняя система "делегирования  полномочий", при которой процесс  принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники.

    Таким образом, происходит "распределение  полномочий" между менеджерами  различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством.

    Мотивация

    В системах управления, которые функционируют  на предприятиях или проходят апробацию, обязательным компонентам предшествует соответствующая этой системе модель мотивации, которая призвана обеспечить эффективность функционирования этой системы в целом. Модель мотивации представляет собой набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом. В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации). Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

    В системе мотивации ОАО  «АкБарсБанк» применяются следующие группы методов:

• Административно- организационные  методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью предприятия. 

• Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

• Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания,  ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной  рабочей одеждой и т.п.
2. Стимулирование  труда работников посредством  гарантированного предоставления   социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

    Основной  акцент в системе стимулирования персонала  сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО  «АкБарсБанк», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

    Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный  размер оплаты труда, о введении новых  и изменении установленных условий  оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

    Предприятие использует оплату труда как важнейшее  средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.