Работа с персоналом при внедрении изменений и нововеденний

Возможно, в этой ситуации произошла ошибка еще на первом этапе  внедрения изменения – не была поставлена конкретная цель, либо не было разъяснено работникам о значимости такого преобразования.

Сейчас, по истечению трех лет, сайт работает без перебоев, информация всегда своевременная, полезная и полная.

Так же применялась такая  практика как создание института  добровольцев. Добровольцы должны  оказывать помощь избирателям, если она не обходима, при заполнении избирательных бюллетеней. При этом, не должно быть ни какой агитации за кандидатов. Для того чтобы, добровольцы правильно выполняли свою работу, им был проведен подробный инструктаж членами Избирательной Комиссии. Нововведение было принято членами Избирательной комиссии без каких-либо сопротивлений и противоречий. Такая практика будет применяться и в последующих выборах.

Решением Комиссии было принято нововведение – создание молодежных избирательных комиссий. Это внедрение не вызвало каких  – либо сопротивлений, работники с удовольствием делились опытом с молодыми членами Комиссии, проводили курсы, конференции и обучающие мероприятия. Нововведение было легко принято среди работников, и планируется, что оно станет традицией.

Надо отметить, что  рассмотрены наиболее яркие и наиболее емкие внедрения изменений. А если говорить о поверхностных изменениях касающихся документации, то здесь, как правило, принятие проходит без каких-либо промедлений и противоречий со стороны работников.

Чтобы получить наиболее полный анализ, кроме рассмотрения опыта, было проведено анкетирование персонала на выявление готовности Избирательной Комиссии внедрению нововведения. 

Анкетирование работников проводилось анонимно, что позволяет  судить об объективности выбранных  вариантов ответов.

В ходе исследования приняло  участие 18 работников данной организации. Респондентам было предложено ответить на вопросы, касающиеся планируемых изменений.

В ходе анкетирования  выяснилось, что абсолютно все  работники считают свою организацию  полностью готовой к внедрению каких-либо изменений. При ответе на вопрос «Легко ли Ваша организация воспринимает какие-либо изменения (исходя из предыдущего опыта)?» мнения работников разделились. 50% считают, что организация легко воспринимает изменения, вторая половина, считает, что организация испытывает трудности при внедрении каких-либо изменений.

Также в ходе опроса выяснилось, что  56% считают необходимостью внедрение  каких-либо изменений в Избирательной  Комиссии РХ. Из них 34% считают необходимыми изменения организационного характера, 11%  - выступают за изменения в условиях труда, и 11% - за изменения в коллективе. А 44% работников, наоборот, предпочитают традиционную работу.   

На вопрос «От кого вы бы хотели получить информацию об изменении?»  большинство (78% опрошенных) сделало свой выбор в пользу высшего руководства, и только 22% работников хотят быть информированными о нововведении от непосредственного начальника. Это в очередной раз подтверждает необходимость правильного планирования распространения информации (от кого, в каком объеме, в какие сроки будет информирован работник). Этот факт мы также будем учитывать в разработке организационного проекта.

Абсолютно все работники  считают самым подходящим методом  внедрения нововведения адаптивный метод, т.е. поэтапное внедрение изменений. Конечно, это этот метод является самым демократичным, безобидным и самым распространенным, но даже такой метод таит в себе проблемы связанные с угрозой появления «скрытого» сопротивления.

Работникам организации, также было предложено определить факторы, влияющие на благоприятное внедрение нововведения. Голоса распределились следующим образом: 34% (полнота информации), 50% (материальная заинтересованность), 50% (психологическая готовность),  28% (наличие сплоченной команды), 34% (организационные качества самого сотрудника). 

В целом, анализ проведенного анкетирования показал, что Избирательная  Комиссия готова к внедрению нововведений, но при этом, необходимо разработать  правильную, эффективною методику внедрения  этого изменения, которая будет включать определенные этапы, источники информирования, проведение семинаров, тренингов и различных курсов.

 

 

 

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ ИЗБИРАТЕЛЬНОЙ КОМИССИИ РЕСПУБЛИКИ ХАКАСИЯ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ КОИБ

 

Проведенный анализ проблем, связанных с внедрением нововведения, показывает, что они зависят от самих изменений. Так как изменения носят обширный характер и распространяются на всю организацию, и практически на весь состав Аппарата Избирательной комиссии, конечно, они будут оказывать на одних сотрудников большее влияние, а на других меньшее, в зависимости от выполняемых функций.

О самом изменении  можно сказать, что оно представляет собой полную автоматизацию избирательного процесса. При подробном рассмотрении организации можно увидеть, что при внедрении в неё изменений наибольшее влияние оказывается на работников правового, организационно – методологического отделов. Так как функции выполняемые работниками этих отделов напрямую связаны с планируемыми изменениями.

Основные задачи отдела информатизации и ГАС РФ «Выборы» это сбор, обработка,  представление  и анализ данных с помощью средств  информатизации системы ГАС-«Выборы». С внедрением изменений функции  данного отдела будут значительно  упрощены. Так как многие функции берет на себя электронная машина, в которой будут хранитЬся и списки избирателей и информация о них и результаты самого голосования.

Несомненно, что в результате внедрения такого нововведения как  полная автоматизация избирательного процесса, работа отдела общественных связей и информации будет затрагивать несколько иные сферы. Поскольку к задачам отдела общественных связей и информации относится организация мероприятий рекламно-информационного характера, направленных на повышение доверия к институту выборов и увеличение явки избирателей на выборы, разработка и проведение мероприятий по повышению правовой культуры, то, в связи с изменениями, отдел будет осуществлять функции «проводника» информации об изменении как внутри организации, так и среди избирателей.

В принципе, функции отдела остаются прежними, меняется только содержание. Мероприятия будут проводиться с учетом автоматизации процесса выборов, станут еще нагляднее и интереснее для потенциальных избирателей.

Повлияют изменения  и на деятельность правового отдела, в функции которого входит анализ практики применения и выполнения действующего избирательного законодательства. Полная автоматизация избирательного процесса как нововведение предложенное ЦИК, имеет свою законодательную базу. Поэтому работники правового отдела в рамках своих полномочий будут осуществлять контроль за исполнением и реализацией мероприятий с правовой точки зрения.

Одной из основных функций организационно-методологического отдела является обеспечение четкого делопроизводственного обслуживания деятельности Избирательной комиссии. Указанный отдел получит дополнительные функции по разработке новых автоматизированных образцов документов, а также, будучи ответственным за организацию и обеспечение деятельности по ведению кадровой работы, в этой сфере должен будет организовать мероприятия по адаптации новшества среди работников.

Во-первых, потребуется  обучение, либо переобучение персонала (организация курсов, тренингов, стажировок и иных мероприятий по обмену опытом).

Во-вторых, вследствие принятия нововведения произойдет сокращение численного состава в некоторых отделах. Например, отдел информатизации и ГАС РФ «Выборы» имея в своем составе 15 штатных единиц, будет сокращен, в связи с автоматизацией многих процессов.

В-третьих, потребуется  дополнительный набор, либо отбор из кадрового резерва кандидатов на выполнение функций, которые ранее не осуществлялись в организации и имеют узкую специализацию.

Значительное увеличение функций указанного отдела, на наш  взгляд, будет осложнено отсутствием в исследуемой организации кадровой службы, которая могла бы правильно организовать работу с персоналом, разработать и применить методы адаптации персонала к изменениям и предотвратить все возможные сопротивления нововведениям. Целью наших рекомендаций является совершенствование работы с персоналом при внедрении изменений и нововведений в Избирательной Комиссии Республики Хакасия. Для достижения указанной цели необходимо:

- определить основные  этапы внедрения нововведений  и их последовательность;

- спрогнозировать деятельность работников после внедрения изменений;

- разработать четкую  рекомендацию работы с персоналом  Избирательной Комиссии.

Работу с персоналом рекомендуется проводить в несколько  этапов. Первый этап – подготовительный. На этом этапе проводится оценка внешних и внутренних факторов, влияющих на внедрение нововведений. А также, оценка и выбор варианта, из предлагаемых рекомендаций, с точки зрения достижения максимального эффекта внедрения. Разработка детального, пошагового плана по внедрению изменения. Методы адаптации: проводить анкетирование, семинары, тренинги.

Второй этап – информационный. На этом этапе производится укрепление команды, четкое распределение ролей  и постановка задач, оценка потребности  в ресурсах и проработка их мобилизации, обеспечение заданной исчерпывающей информацией о предстоящем процессе изменения как для внешних, так и для внутренних пользователей (проведение тренингов, семинаров, конференций).

Третий этап -  внедрение  нововведения и адаптация. На этом этапе  целесообразно проведение консультаций, по возможно появившимся вопросам, может понадобиться помощь специалиста.

Следующий этап, четвертый, - контроль. На этом этапе проводится оценка эффективности достижения ожидаемых  результатов от внедрения нововведения, с учетом показателей.

Каждый из этапов разберем более детально.

На первом этапе рекомендуется  провести заседание для всех членов Избирательной Комиссии, в повестку дня, которого необходимо включить вопрос о внедрении изменений.

Заседание должен вести  сам председатель (или его заместитель), т.к. информацию о внедрении системы КОИБ работники должны получить от высшего руководства.

На заседании может  присутствовать консультант, человек  который более детально разбирается  в этом вопросе.

Председатель должен подготовиться по этому вопросу заранее, проанализировать уже имеющийся опыт внедрений в Избирательной Комиссии, также проанализировать уже имеющийся опыт внедрения системы КОИБ в других регионах, обдумать все преимущества и недостатки, сделать выводы.

С учетом имеющихся возможностей, целесообразно рассмотреть этот вопрос не только на словах, но и наглядным способом, при помощи слайдов.

Второй этап характеризуется  большим количеством информации, ранее не знакомой персоналу. Чтобы  в дальнейшем работа была правильной и не вызывала трудностей, необходимо конкретизировать задачи, которые ставятся перед отделом и даже перед каждым работником отдела.  Рекомендуется проведение семинаров. В ходе семинара должно быть раскрыто следующее:

• какие новые функции будет осуществлять работник;
• -каким образом он это будет делать;
• -какие для этого будут новые возможности;
• -от каких функций, выполняемых ранее, следует отказаться;
• -какие изменения появятся во взаимодействии между структурными подразделениями.

Также необходимо провести ознакомление работников с законодательством о нововведении.

Проведение тренингов  подразумевает собой организацию  мероприятий, которые позволят укрепить команду, не только в отделе, но и  во всей организации в целом. Все  работники должны понимать, что у  них есть общая цель  - миссия организации и даже в условиях изменения эта цель остается, поэтому им необходимо быть сплоченной командой и необходимо поддерживать друг друга, особенно на первых стадиях внедрения.  То же самое необходимо осуществлять и на четвертом этапе введения изменения. Кроме того, надо разъяснить работникам о необходимости незамедлительного обращения за помощью к консультанту, во избежание каких либо глубоких ошибок.

В роли консультанта может  выступать и сам руководитель Избирательной Комиссии, но при этом он должен четко разбираться в каждой сфере деятельности и специфики отделов.

На проведение мероприятий  второго этапа рекомендуется  отвести около трех недель, на третий этап около двух - трех недель.

Заключительный этап включает осуществление контроля, анализ результатов внедрения, для чего можно привлечь определенные показатели. Например, можно проанализировать подъем или спад работоспособности персонала. Одним из факторов эффективного внедрения нововведения может стать увеличение явки избирателей на избирательных участках, это говорит о слаженной работе Комиссии и о получении избирателями своевременной и полезной информации.

Конечно, адаптивный метод, также как и другие методы имеет  свои недостатки. Но учитывая все факторы, влияющие на эффективное внедрение  нововведения, рекомендуется выбрать именно этот метод, т.к. он позволит провести планируемые изменения с наименьшими издержками и с наибольшей эффективностью.

Самым существенным недостатком  этого метода является то, что в  любой момент есть риск появления хотя и слабого, но все же сопротивления. Преодолеть сопротивление персонала можно, предпринимая следующие меры.

1. Обеспечение полной информационной открытости.
2. Гарантия стабильности работы ключевых сотрудников.
3. Общение со средним управленческим звеном.
4. Выяснение восприятия преобразования сотрудниками.
5. Наличие поддержки специалиста по управлению персоналом.