Пути совершенствования управления трудовыми ресурсами и развитие кадрового потенциала

     Однако, в результате правильного формирования кадрового резерва и реализации резервного плана, на предприятии существенно улучшится кадровый потенциал.

2. Использование методики попарного сравнения рабочих на  АО «Дойна»

     Методика  попарного сравнения работников это методика основанная на сравнение  работников организации, занимающих сходные  должностные позиции по одной  или нескольким ключевым профессиональным характеристикам .

   Специфика данной методики предполагает сравнение  работников одной или сходных  по содержанию профессий между собой. Сравнение проводится по одному или  нескольким параметрам оценки компетенции  работников. Эти параметры выбираются в зависимости от конкретного содержания выполняемой оцениваемыми сотрудниками работы, поскольку различные виды работ предъявляют различные, а иногда – диаметрально противоположные требования к работникам (например, коммуникабельность – идеальное качество для продавца-консультанта, но явная помеха в работе  рабочего строй бригады).

   Для проведения сравнительной оценки сотрудников  для каждого параметра оценки составляется отдельная оценочная  таблица, число строк и столбцов которой соответствует численности сравниваемых работников. Технология заполнения таблицы заключается в следующем: при сравнении двух сотрудников необходимо распределить между ними 2 балла одним из следующих путей:

• если один из работников лучше владеет оцениваемым навыком, чем другой, то ему присваиваются 2 балла, а «проигравшему» сотруднику – 0 баллов (в таблице 3.1.1 работник «А» более профессионален, чем работник «Б»);
• при равенстве владения работниками оцениваемым навыком, каждому из них присуждается по 1 баллу (в таблице: работник «А» также профессионален, как работ-ник «Г»).
• По диагонали таблицы проставляется по 1 баллу. 

Таблица 3.1.1

Пример  оценки профессиональности пяти строителей.

    Далее по строкам суммируются присвоенные  каждому работнику баллы и  составляется рейтинг сотрудников (в данном случае наиболее профессиональным может быть признан работник «Г»).                                                   Для самопроверки следует помнить, что баллы в таблице распределены правильно, если выполняется равенство:

    

,             (3.1.1)

где Балл_i – суммарное количество баллов, присвоенных i-тому работнику (сумма в соответствующей строке); 
N – количество оцениваемых работников

Применение данной методики позволит кадровым службам:

1. Определить профессионализм работников со сходными по содержанию профессиями (н-р: обработчики виноматериала, слесари, токари и т.д.)
2. Определить общие недостатки анализируемой группы работников;
3. В случае необходимости предприятие сможет четко определить в каких областях проводить обучение работников;
4. Данный метод позволит выделить лучших работников, способности которых должны быть вознаграждены (н-р в виде льгот, повышения заработной платы, участия в прибылях предприятия и т.д.);
5. Практика данной методики пробудит чувство конкуреции у работников, что послужит стимулом к повышению своего уровня профессионализма и квалификации.

    Результат – предполагается увеличение среднего уровня квалификации на 7-10%, в результате чего на предприятии увеличится производительность труда, повысится качество выпускаемой продукции, а следовательно и рентабельность продукции.

3.2. Внедрение мотивационной системы, основанной на оценке потенциала работников.

     В кадровом управлении необходимо уделять  основное внимание  стимулированию труда – одному из методов мотивации.

     Стимулирование  труда – способ вознаграждения работников за участие основанной на сопоставлении эффективности труда и требовании технологии.

     Существенной  проблемой в области управления персоналом  на АО «Дойна» является опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда (см. таблица 2.2.6), что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Данный факт ведет к общему снижению квалификации рабочих, так как у них нет мотива к совершенствованию своих профессиональных навыков. Это также является одной из причин высокой текучести кадров на предприятии – 26,2% в 2006 году. Текучесть довольно дорого обходится предприятию, издержки на которую включают: потери, вызванные простоями оборудования, снижение качества продукции, потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на месте нового работника, дополнительные затраты на набор и подготовку персонала, оформления приема и увольнения работников.

     Для оздоровления представленной ситуации на предприятии, руководству следовало  бы  улучшить организацию труда  и производства на предприятии, совершенствовать оплату и стимулирование труда работников.

   Для того, чтобы грамотно разработать  систему оплаты труда, в первую очередь  необходимо провести оценку:

• внешней среды и сравнить уровни оплаты труда, компенсационные пакеты, корпоративные культуры и т.д. предприятия с конкурентами;
• внутренней среды и попытаться определить, каким образом будет изменяться потребительская корзина, какие могут возникнуть инфляционные процессы и т.п.

После этого предлагаем:

     1. Разделить фонд оплаты труда  на две составляющие (первая, которая  выплачивается за счет себестоимости,  и вторая, которая выплачивается  за счет прибыли), и определить, какая доля постоянных и переменных расходов на оплату труда относится в себестоимость.

     2. Абсолютно точно разделить весь  персонал по категориям (руководители, ИТР, служащие и т.д.) и определить удельный вес каждой группы.

     3. Определить, было ли произведено нормирование труда, есть ли нормативы, и если да, то когда производилось последнее. Следует отметить, что наибольшая проблема в нормировании труда - это определение нормы для управленческого работника.

     4. Определить, производилась ли в компании аттестация персонала и является ли эта процедура составляющей корпоративной культуры.

     5. Оценить, насколько развита сама  корпоративная культура в плане  различного рода мотиваций. 

     6. Оценить персонал компании. К критериям оценки следует отнести: возраст, образование, соотношение мужчин и женщин в организации и т.д.

     Рассмотрим  систему оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников, которые применяются на АО «Дойна». Согласно Положению «О системе оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников АО «Дойна». Структура заработной платы определяется как совокупность различных видов оплат.

     Основой системы являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования груда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая заработная плата соответствует установленным окладам и включает все установленные в данный период надбавки.

     Основанием  для расчета переменных общезаводских  коэффициентов являются данные бухгалтерской отчетности и оперативного учета. Размер премиальной части ФОТ утверждается приказом Генерального директора после рассмотрения материалов по премированию на заседаниях заводской балансовой комиссии.

     Рассмотрим  механизм расчета коэффициентов  на примере расчета заработной платы руководителя главного бухгалтера АО «Дойна». Мы не будем использовать в расчетах натуральные величины (так как в соответствии с поставленными задачами нам этого не требуется), а обратим внимание на значения коэффициентов и их пропорции.

       Итак, заработная плата главного бухгалтера будет определяться по формуле:         

     ЗП= ЗПб + ППЧ + В.       (3.2.1.)

Где  ЗПб - базовая заработная плата;

ЗПППЧ - премиально-переменная часть заработной платы;

     В – выплаты.

Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом:                   

     ППЧ = К1 +К2 + КЗ + К4,      (3.2.2.)

где  К1 - коэффициент эффективности работы предприятия;

     К2 - коэффициент эффективности работы отдела;

     КЗ - коэффициент трудового вклада работника;

     К4 - коэффициент квалификации.

     Рассмотрим, как рассчитывается каждый из коэффициентов  на примере расчета заработной платы главного бухгалтера Коэффициент эффективности работы предприятия (К1) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он оценивается в зависимости от объема производства, объема реализации, показателя себестоимости, коэффициента эффективности труда (таблица 3.2.1).

     Предел  К1=0,375 ((0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35)/4), минимум - 0. То есть при максимальном выполнении всех приведенных выше показателей базовая заработная плата гарантированно увеличится на 0,375 и составит 1,375 оклада

     Предположим, что для рассматриваемого примера  за текущий период все показатели были выполнены по максимуму. Тогда: К1 = (0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35) / 4 = 0,375.

Таблица 3.2.1

Составляющие  коэффициента эффективности работы АО «Дойна»