Пути совершенствования управления трудовыми ресурсами и развитие кадрового потенциала

 

По данным таблицы 2.2.4. можно построить диаграмму – как наглядное изображение движения трудовых ресурсов на АО «Дойна» за последние три года.

 

 Рис. 2.2.3. Динамика трудовых ресурсов на АО «Дойна» за 2004-2006 гг. 

    На  предприятии наблюдается положительная динамика коэффициента оборота по приему. Так, в 2006 году он составил 33,3%, что на 15,2% больше чем в 2004 году и на 42,9% больше чем в 2005 году. Это, скорее всего, явилось последствием высокой текучести кадров на предприятии. Так коэффициент текучести в 2006 году составил 26,2%, что на 27,2% больше чем в 2005 году.

    Причем, следовало бы отметить, что в числе  выбывших работников с предприятия  количество уволившихся по собственному желанию возрастает, а увольнения за нарушение трудовой дисциплины снижаются. Это свидетельствует о том, что увольняющиеся работники, возможно, не удовлетворены характером или условиями труда, ее оплатой или не видят перспектив роста и так далее. Такого рода увольнения помимо финансовых потерь имеет и такую опасность для предприятия как ухудшение деловой репутации на рынке труда.

    О неэффективности кадровой политики, свидетельствует также, коэффициент  постоянства кадров, который неизменно  снижается в течение всего  анализируемого периода. Так, в 2006 году данный коэффициент составил 64,3% - это на 14,9% меньше чем в 2004 году и на 10,8% меньше чем в 2005 году. Предприятию следовало бы выяснить причины увольнения работников, провести мероприятия по ликвидации этих причин, результатом которых явится снижение общего уровня текучести работников. Это существенно снизит такие затраты как:

1.  прямые затраты на увольняемых  работников;

2.  уменьшение объемов производства  из-за подготовки и обучения  новых кадров;

3.  плата сверхурочных оставшимся  работникам;

4.  затраты на обучение персонала;

5.  более высокий процент брака  в период обучения и др.

    Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, окажет непосредственное влияние на повышение  эффективности производства в целом.

    Производительность труда – важнейшая экономическая категория, которая характеризует эффективность использования труда на предприятие. Чем эффективнее применяется труд человека, тем больше производительность материальных благ за определенный период времени. Однако, чтобы человек эффективно трудился его следует мотивировать. Иначе, так называемый “дешевый труд ” на самом деле дорого обходится предприятию,  так как он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, убивает инициативу и тем самым препятствует развитию НТП.

    Сила  мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника.

    Для анализируемого предприятия, как и  для многих фирм РМ, характерно материальное вознаграждение как способ мотивации  персонала. Сюда можно отнести:

• повышение заработной платы;
• премии и надбавки;
• различного рода льготы;
• символы служебного статуса и т.д.;

    Рассмотрим  взаимосвязь производительности труда  и материального поощрения работников на АО «Дойна». Для этого следует  проанализировать таблицу 2.2.5

    Таблица 2.2.5

    Анализ  соотношения производительности труда и заработной платы на АО «Дойна».

 

    Данные  таблицы 2.2.5 позволяют сделать следующие  выводы:

на протяжение всего анализируемого периода производительность труда снижается. Так в 2006 году среднегодовая выработка одного работника составила 27577,31 лей на человека. Данный показатель на 44,82% меньше чем в 2004 году и на 59,03% - чем в 2005 году.

    Среднегодовая заработная плата одного работника в 2006 году составила 11899,99 лей на человека. Этот показатель увеличился по сравнению с 2004 годом на 14,32%, а в сравнение с 2005 годом уменьшился на 18,03 %. Среднегодовая выработка в 2006 году больше среднегодовой заработной платы в 2,32 раза.

    Из  вышеприведенного анализа видно, что производительность труда в 2006 году сильно сократилась в сравнении даже с тем, что в 2005 году производительность труда на 34,7% больше чем в 2004 году. Скорее это явилось результатом снижением предприятием объемов экспортируемой продукции, который привел к отрицательному финансовому результату           (-603587 лей) в 2006 году и как следствие – снижение среднегодовой заработной платы работника на 18%.

    Так же фонд заработной платы снизился в 2006 году из-за уменьшения численности ППП на 3 человека в сравнение с 2004 годом. И на 1-го человека в сравнение с 2005 годом.

2.3. Несовершенство кадровой политики АО «Дойна».

    Работники – это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не копирование опыта передовых компаний.

      Для того чтобы эффективно  управлять персоналом, надо внедрять на предприятии эффективную, рациональную кадровую политику, которая будет способствовать эффективному кадровому управлению.

    Проделанный анализ во 2-ой части данной главы  позволил нам сделать следующие  выводы:

    1.Кадровая политика АО «Дойна», как и кадровая политика многих предприятий РМ, - далека от совершенства.

    В частности мы выяснили, что руководство  ведет пассивную кадровую политику, то есть организация не имеет четко  выраженной программы действий в  отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств  оценки труда персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые иногда решаются  без анализа возможных последствий.

    На  предприятии можно встретить  ситуацию, когда «менеджер по персоналу» занимается «маркетингом» (или процессом, который  директор называет маркетингом), а сам директор занимается отбором, или «процедурами похожими на отбор», формируя представление о кандидате по принципу -  «хороший мужик» или так себе.

    Кадровая  стратегия развивается без учета  динамики рынка труда и скорости развития бизнес – образования, способного динамично развивать персонал в ответ на изменения окружающей экономической, юридической и социальной среде.

    Положительной стороной кадровой политики АО «Дойна»  является то, что она открытого типа, то есть, организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства .

2. Анализ половозрастной структуры  работников предприятия показал, что штат специалистов стареющий. Его следовало бы «обновить» более молодыми специалистами , так как, в таком коллективе консервируется  низкий уровень НТП. 

3. В среднем по предприятию квалификация рабочих  не высокая, однако, работы по обучению и повышению квалификации практически  не ведется. Это приводит к ухудшению общего потенциала  трудовых ресурсов на предприятии,
4. На предприятии наблюдается высокий уровень текучести работников, причем, положительная тенденция текучести наблюдается в течении всего анализируемого периода. Высокий уровень оборота работников, также говорит о неудачной и неэффективной кадровой политике.
5. Существенной проблемой в области управления кадрами является опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

    АО  «Дойна » следовало бы в ближайшие сроки решить существующие проблемы в области кадрового управления, так как именно кадры играют роль первой скрипки в производственном процессе, именно от них зависит  насколько эффективно используются на предприятии  средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.

     АО  «Дойна» надо усилить внимание к стратегическим вопросам  управления деятельностью организации, опирающихся на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирующих производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляющих гибкой регулирование и своевременное  изменение организации, отвечающих вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и двигаться к своей цели в долгосрочной перспективе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава III. Пути совершенствования  управления трудовыми  ресурсами и развитием кадрового потенциала АО «Дойна»

3.1 Рекомендуемые мероприятия по развитию кадрового потенциала АО «Дойна».

    Во второй части данной дипломной работы  нами был проведен анализ действующей кадровой политики и кадрового потенциала АО «Дойна». В результате мы выявили определенные недостатки, по которым предлагаем к внедрению следующие практические мероприятия:

    1.Формирование кадрового резерва.

    Планирование  кадрового резерва имеет целью  спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие  им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений. Также знание сотрудников о зачислении их в кадровый резерв делает их роль в компании более активной, так как они четко представляют свои перспективы и требования предъявляемые к ним для повышения в должности.

     В процессе формирования  кадрового  резерва предприятия следует определить:

      1. Кого можно  и необходимо  включить в списки кандидатов  в резерв;

      2. Кто из включенных в списки  кандидатов должен пройти обучение;

      3. Какую форму подготовки применить  к каждому кандидату с учетом  его индивидуальных особенностей  и перспективы  использования на руководящей должности.

     Отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших  себя на практической работе и имеющих  соответствующее образование.

     Следует также отметить, что время пребывания в резерве – это существенный фактор мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения  демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его  задуматься о реализации своих  способностей в другом месте.

     Однако, предприятию следует также учесть, что назначение на новую должность через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также неблагоприятно. В этом случае не возможно не только серьезное  обучение на длительных курсах, но исключается  и участие кандидата в краткосрочных программах. В основном речь идет о зачислении  специалиста на освобождающуюся вакансию. В каких-то случаях это оправдано, однако, в большинстве случаев – нет, поскольку резерв в основном создается для продвижения молодых, перспективных и потенциально сильных сотрудников, которые еще не успели проявить себя в достаточной мере.