Пути совершенствования управления трудовыми ресурсами и развитие кадрового потенциала

      Составной частью формирования "работника  компании" является также служебная ротация всех категорий наемных работников. Как говорит управляющий Банка долгосрочного кредита Японии Такэути Хироси⁵: "...рабочие — "синие воротнички" обучаются работать на всех видах машин и даже управлять заводом. Все наемные работники приобретают опыт различного рода работ, понимания взаимосвязи различных рабочих мест и интересов компании в целом. Несмотря на высокие затраты на такие переходы, компании практикуют их, поскольку убеждены, что в долгосрочной перспективе выгоды превысят краткосрочные затраты". Рабочий осваивает поначалу все виды работ, а затем закрепляется на одном месте. Поэтому японских работников иногда именуют "поливалентными", то есть способными выполнять различные виды работ. Причем эта поливалентность характерна в большей мере для крупных компаний, чем для мелких.

      Дополнительным источником мобилизации человеческих ресурсов служит и то, что японские компании берут на себя, по выражению У. Оути, "целостную заботу" о своих работниках. Значительная часть их затрат на человеческие ресурсы реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работников, на их эмоциональную и духовную интеграцию.

      При «американском» или «рыночном» подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар. Данный подход сформировался в условиях, когда избыток рабочей силы и высокая  безработица создали огромный резервуар, из которого предприниматели могли черпать необходимое число рабочих рук, а правительственные программы социального обеспечения снижали социальную напряженность. В этих условиях в качестве основного фактора повышения эффективности производства рассматривалось постоянное совершенствование технологии, и работник рассматривался как приложение к производственным процессам.

      Традиционно в индустриальных странах, подобно  Канаде и США, придерживались открытой политики «входа - выхода», что означает увольнение или перемещение рабочего, если это требовали экономические обстоятельства. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологий и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение. Политика управления персоналом ограничивалось такими инструментами, как наем и увольнение работников, заработная плата, надзор, регулирование условий труда.

      В организациях, где людей оценивают  достаточно объективно, часто один работник может отбираться из сотен претендентов. Оплата труда в компаниях США организовывается на конкурентной основе для того, чтобы заинтересовать к конкретной работе наиболее достойных кандидатов.  Работник может рассчитывать на получение более высокой заработной платы в том случае, если он овладеет несколькими  смежными специальностями. То есть заработная плата каждого работника на прямую зависит от уровня его квалификации и числа освоенных    специальностей.

      Современный поход, используемый в наиболее эффективных 
американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими ресурсами; повышением доли средств, расходуемых этими службами, в общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии.

      Эти изменения в управлении человеческими ресурсами распространяются в США на работу с управляющими и специалистами (в отношении рядовых исполнителей функции служб управления человеческими ресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно). Практически все главные нововведения в этой функциональной сфере управленческой деятельности предназначались для работы с высокооплачиваемыми категориями персонала и либо вовсе не распространялись на другие категории персонала, либо что делалось позднее и в более ограниченном объеме. 

      Американское  управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его цели. Американскому управлению  свойственен капиталоцентризм. 

      Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американца "чувство победителя". Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят; "Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно" подтверждающие эту мысль".

      В передовых американских корпорациях  основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.   

      Службы  по управлению человеческими ресурсами занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

• обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;
• разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;
• обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации 
  всех работников.

      Отмечается  достаточно высокая численность  специалистов подразделений, занимающихся вопросами в государственных организациях по сравнению с частными. Так, если при общей численности персонала 16 тыс. чел. на фирме "Рейнбраун" кадровой работой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники ФРГ, в аппарате которого всего 1650 человек, в службе по управлению человеческими ресурсами работает 35 специалистов.

      При подборе специалистов на руководящие  должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.

      Несмотря на специфику управления человеческими ресурсами, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях ФРГ существует примерно одинаковые системы работы с кадрами и 
системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

      Деятельность  по управлению персоналом считается  одной из  главных функций руководства  организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления. В ФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.

      Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вложения в человеческие ресурсы включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.).

        В ФРГ существует специальная ассоциация, объединяющая работников служб управления человеческими ресурсами более 1000 фирм. Бюджет Общества формируется за счет взносов его членов, величина которых зависит от объема оборота фирм. В аппарате Общества насчитывается 30 человек, в числе которых 10 преподавателей.

      Деятельность  Общества развивается по следующим  направлениям:

• осуществление обмена опытом;
• ведение информационного банка по  вопросам, возникающим при работе по управлению человеческими ресурсами
• выпуск журнала "Управление кадрами" и публикация других 
  специальных материалов.

      Члены Общества обладают возможностью пользоваться информационной системой, содержащей сведения по следующим направлениям:

• новые публикации по вопросам управления человеческими ресурсами; обеспечение сравнительного анализа тарифов и квалификационных функций по различным фирмам;
• ведение статистики трудоемкости выполнения функций по управлению человеческими ресурсами, в том числе, образовательных и социальных функций;
• данные о заработной плате молодых специалистов и некоторых других категорий работников в организациях.

      Общество  проводит регулярные семинары, на которых  подвергаются рассмотрению вопросы, касающиеся трудового права, тарифной политики, видов трудовых договоров, рабочих тарифов, вопросы командирования за границу, гибкого использования труда и планирования штатного расписания, а также структуры предприятия и эффективности использования человеческих ресурсов

      Экономика стран-республик бывшего СССР всё еще отличается нестабильностью. Поэтому некоторые разделы теории менеджмента, основанные на сложных вероятностных расчетах, для этих стран станут актуальными лишь в XXI веке. Япония первой из развитых стран стала широко использовать методы долгосрочного (на 10-15 лет) прогнозирования, исходя из сложившихся устойчивых тенденций развития.  Для  стран  СНГ  надежные  прогнозы можно делать не более, чем на 2-3 года. В' то же время для этих стран особое значение приобретает создание теории и освоение навыков маркетинга, управленческого учёта, финансового и внешнеэкономического менеджмента.

      Особое  значение для Молдовы приобретает  переподготовка управленческих кадров. Управление предприятием в советский период требовало, прежде всего, умения "выбивать" у вышестоящих органов менее напряженные плановые задания, бесплатные капиталовложения, фонды материальных ресурсов и т.д., отчитываться о выполнении планов и т.д. В новых условиях эти навыки не нужны и экономические знания, полученные до 90-х гг., нуждаются в полной переоценке.

      В этих условиях планомерная переподготовка управленческих кадров от высшего до низшего звена должна быть возведена в ранг важнейшей общенациональной программы. В Молдове действует определенное число государственных и негосударственных институтов и факультетов повышения квалификации, школ бизнеса и т.д. Конкуренция в этой сфере, как и в других, важна и полезна. Было бы неправильно поддерживать монополию, например, Экономической Академии на определенные виды обучения. В то же время действующая в Молдове система обладает рядом принципиальных недостатков. К их числу относятся:

• отсутствие единого общегосударственного стандарта знаний и навыков, необходимых для менеджера высшей (магистр бизнес- администрации) и средней квалификации, а также перечня необходимых современной Молдове специализаций в этой области;
• наличие большого числа учебных заведений, не прошедших государственную аттестацию и аккредитацию,  многие из которых не располагают современной научно-методической, материально-технической базой,  а главное - кадровым потенциалом; 
• отсутствие   государственной   системы  лицензирования   преподавателей   по   менеджменту   и   маркетингу,   основанной  на  оценке  их  знаний   в  независимых центрах, как это делается в большинстве развитых стран;
• необходима система оценки эффективности вложений в человеческий капитал, которая позволила бы финансировать частично за счет национального и местных бюджетов либо налоговых льгот переподготовку и повышение квалификации кадров не только государственных учреждений и предприятий, но и негосударственных фирм, прежде всего в сфере малого, экспортного и наукоемкого бизнеса.

      Для решения этих проблем необходимо создать с учетом опыта США  и других развитых стран структуру переподготовки менеджеров из числа специалистов, имеющих высшее или среднее специальное образование и опыт работы, применительно к условиям Молдовы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава II. Анализ кадрового потенциала и системы управления персоналом на АО «ДОЙНА».

2.1. Общая характеристика и анализ технико-экономических показателей  АО «ДОЙНА»

    В  1951 году было основано небольшое винодельческое предприятие и 8 ноября 1993 года на базе этого предприятия было образовано А.П.Ф. «Дойна» S.A., которое является первичным звеном агропромышленного комплекса «Basavin & Co».