Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом предприятия ЗАО «Связной логистика», г. Москва

Система нематериального стимулирования сотрудников ЗАО «Связной Логистика» включает в себя: 

• Поощрения руководства (устные и письменные благодарности); 
• Дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные);  ·  Награждение Почетными грамотами ЗАО «Связной Логистика». 

Анализ применения системы нематериального стимулирования отражен на рисунке 2.14.

Рисунок 2.14. Эффективность  применяемых методов нематериального стимулирования в ЗАО «Связной Логистика» по мнению сотрудников   Анализ рисунка 2.17. показал, что система нематериального стимулирования наиболее полно проявляется в дисциплинарных взысканиях, которым подвергаются в среднем 22% персонала, примерно одинаковые показатели при награждении почетной грамотой и выражении благодарности

– 10% и 12% соответственно.

 

Анализ системы адаптации персонала

В ЗАО «Связной Логистика» существует 2 типа программ адаптации в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована. 

1. Первый тип программы адаптации предназначен для выпускников и студентов вузов. Это наиболее значимая и ресурсоемкая программа, поскольку именно эта категория сотрудников является основной движущей силой. 
2. Второй тип ориентирован на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других компаниях. Они изначально приходят в основные отделы, но не на начальные позиции. 

Адаптация новых сотрудников традиционно начинается очень рано, когда фактически они еще не являются сотрудниками предприятия. Через 3-4 дня после начала работы проводится первый этап адаптационной программы для новых сотрудников, который длится 3-4 дня. Его также можно разделить на два этапа: обучение техническим знаниям и обучение основным сведениям о предприятии. 

Первая неделя полностью посвящена ориентации, когда сотрудникам объясняется, как правильно работать в компьютерной системе, каковы особенности телефонной связи, показываются учебные фильмы. Вторая неделя полностью посвящена особенностям работы в том или ином отделе. На этом этапе программа по адаптации переходит в программу по развитию и постоянной оценке работы сотрудников. 

Несколько отличается адаптация сотрудников, которые принимаются с опытом работы в других компаниях. Безусловно, они проходят не такое многоэтапное и длительное обучение. Основная его часть – это однодневный тренинг, в течение которого максимальный акцент делается на корпоративную культуру, миссию фирмы, стратегию развития, на функциональные подразделения и тех людей, которые их возглавляют. Обязательно приходят представители каждого отдела познакомить новых сотрудников с деятельностью подразделений. Этот тренинг проводится, когда в ЗАО «Связной Логистика» принимаются 3-4 новых человека. Если кто-то из них выходит на работу раньше остальных, сотрудники кадровой службы помогают ему разобраться с системой работы, предоставляют все печатные документы, разъясняют предпочтения в одежде, поведении.

Наставничество. С момента, когда приступающие к работе новые сотрудники направляются на работу, каждый из них прикрепляется к наставнику – опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать. Эта деятельность не достаточно структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов. Наставничество касается следующих вопросов: 

· личное и профессиональное развитие;  · вопросы и проблемы, связанные с работой;  · вопросы, связанные с компанией.

Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников компании. Для того чтобы избежать необъективности оценки, консультирующие сотрудники могут меняться. Для этой цели обязательным является второй уровень оценки, когда ее результат визирует руководитель, стоящий на позицию или несколько выше, чем наставник. 

Поскольку наставничество – процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников компании, но и самих наставников, то каждый сотрудник, достигший уровня старшего специалиста обязательно становится наставником. Все наставники заинтересованы, чтобы их подопечные демонстрировали эффективные результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на премию. Ежегодно проходит тренинг для наставников, как правильно проводить встречи с подопечными, как задавать вопросы, как донести до подопечного не самую приятую новость, поскольку все решения о том, будет ли продвинут подопечный или он останется на прежнем уровне, также как и обо всех остальных аспектах его дальнейшей работы в компании, до сотрудника доводит его наставник. 

Со временем наставник может поменяться, основное условие при этом, необходимо, чтобы наставник был на более высокой иерархической ступени.

Система развития персонала. К дополнительным мероприятиям, способствующим развитию сотрудников, обмену опытом также можно отнести стажировку, так называемый, лизинг персонала. Программа самообучения реализована в компьютерной программе профессиональной подготовки, с которой каждый сотрудник имеет возможность ознакомиться в любое удобное для него время. Работа с программой предполагает также возможность интерактивного взаимодействия в форме ответов на вопросы, проверки понимания материала, рекомендаций по изучению дополнительного материала. Это позволяет вовлекать сотрудника в активный процесс обучения. Для целей саморазвития ЗАО «Связной Логистика» выпускает диски с программами обучения и журналы, видеофильмы. Результаты применения системы развития персонала отражены на рис. 2.15.

Рисунок 2.15. Эффективность  применяемых методов развития персонала

ЗАО «Связной Логистика»

Анализ системы развития персонала показал, что 7% новых сотрудников прошли систему наставничества и адаптацию, что соответствует количеству новых сотрудников, принятых в 2013 году, процесс стажировки прошли лишь 19% новичков. Самообучением занимались 100% сотрудников предприятия.

 

Анализ системы повышения квалификации

Анализ развития на предприятии различных форм обучения и повышения квалификации целесообразно выполнить с использованием данных таблицы 2.8.

Таблица 2.8. Использование на предприятии ЗАО «Связной Логистика» методов обучения персонала 

Методы обучения		Численность персонала, прошедших обучение, чел	Удельный вес, %
Производственный инструктаж		384	100,0
Использование работников качестве ассистентов, стажеров	в	105	27,3
Наставничество		235	61,2

 

  Данные приведенной таблицы позволяют судить о степени значимости и развитости в ЗАО «Связной Логистика» различных форм обучения  и повышения квалификации на рабочем месте. Производственный инструктаж регулярно проходят все сотрудники предприятия. Содержание инструктажа: общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой. Наставник был выделен только 235 сотрудникам предприятия. Эта форма обучение предполагает сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную обратную связь и периодически проверяет уровень выполнения работы наставляемых

В качестве недостатка действующей системы повышения квалификации на исследуемом предприятии можно отметить, что не используются следующие варианты обучения:

• Систематическое профессиональное обучение на рабочем месте в соответствии с индивидуальным планом,
• Специальные программы для молодых специалистов; в результате обучения создается представление о многогранности деятельности предприятия,
• Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных,

ограниченных сроком задач,

2.4. Анализ информационного  обеспечения деятельности ЗАО  «Связной 

логистика»

В компании для организации торговой и других вдов деятельности используется специализированное программное обеспечение, разработанное Департаментом информационных технологий. Данное программное обеспечение является собственностью компании и принципы ее работы не подлежат разглашению.

Что касается кадрового обеспечения, то в компании используется блок «1С: Зарплата и управление персоналом».

2.5. Анализ  правового обеспечения деятельности  ЗАО «Связной логистика» 

Система документационного обеспечения деятельности компании представлена в Таблице 2.9.

Таблица 2.9. Система документационного обеспечения ЗАО «Связной логистика»

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом компании	правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений; соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно — распорядительного и экономического характера; подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.
Основные нормативноправовые акты федерального уровня в области трудовых	Трудовой кодекс РФ; Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях»; Федеральный закон «О порядке разрешения
отношений:	коллективных трудовых споров»; Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности»; и другие нормативно-правовые акты.
внутрифирменные документы, создающие правовые рамочные условия для управления персоналом	трудовой договор положение о персонале должностные инструкции положения о подразделениях правила внутреннего распорядка

Таким образом, все элементы правового обеспечения управления персоналом в компании присутствует.

2.6. Выводы по аналитической части 

Подведем итоги проделанного анализа. ЗАО «Связной логистика» было основан в октябре 1995 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. 

Изменения, произошедшие в ЗАО «Связной логистика» за отчетный период, носят позитивный характер, так как по наиболее важным финансовоэкономическим показателям деятельности произошло увеличение. Благодаря тому, что затраты на 1 рубль реализации услуг уменьшились на 8,9 копейки показатель рентабельности продаж вырос, составив в 2013 году 46,4%.

Как и в большинстве средних предприятий в торговом предприятии ЗАО «Связной логистика» используется линейно-функциональная организационная структура. Основными преимуществами данной структуры организации труда является: 

• Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев.
• Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.
• Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Проанализировав закрепление функций за сотрудниками предприятия были сделаны следующие выводы:

• За генеральным директором закреплена функция по организации управления движением финансовых ресурсов Компании, та же функция дублируется начальником финансового отдела.
• За генеральным директором закреплено множество функций, а так же ему подчиняется большое количество отделов, в связи с чем ухудшается реализация функций менеджмента в работе руководителя.

Анализ организации деятельности по управлению персоналом ЗАО «Связной логистика» помог сделать следующие выводы:

• Дублирование функций у начальника отдела персонала и менеджера по персоналу, из-за чего возникает неясность ответственности.
• Множество функций у начальника отдела персонала и менеджера по персоналу.
• Проблема стимулирования сотрудников на предприятии не является приоритетным 
• Секретарь перегружен обязанностями
• Деятельность по управлению персоналом не является приоритетным направлением деятельности на предприятии, что обусловлено перегруженностью сотрудников и дублированием функций.