Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом предприятия ЗАО «Связной логистика», г. Москва

Отражением политики управления персоналом компании является бюджет расходов на персонал. При постановке регулярного менеджмента и при проведении аудита политики управления персоналом неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае наиболее удобно, безусловно, формировать бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.

Рассмотрим более подробно вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом. Как правило, его основными статьями являются следующие[8,с.137]:

• Расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании
• Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы и т.л.).
• Расходы на обучение и развитие персонала 
• Расходы на подбор персонала
• Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.
• Непредвиденные расходы

Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку на политике управления персоналом. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку на политике управления персоналом, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития персонала. При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениями затрат на персонал.

Также отражением политики управления персоналом являются правила и процедуры компании. Правила и процедуры компании с одной стороны определяют рамки требований компании к сотрудникам, с другой же стороны являются отражением выработанной кадровой стратегии компании. В качестве примера можно привести политику компании, а также связанную с ней процедуру в области рекрутмента[4]. Компания может ориентироваться на найм высокопрофессиональных людей, которые являются носителями определенной культуры и философии бизнеса. Именно их знания, умения, навыки могут обеспечить определенный рывок вперед для компании, в том случае, если в целом компания ориентирована на быстрое и агрессивное движение вперед. С другой стороны нацеленность может быть на подготовку собственных кадров, поскольку именно технология работы компании является конкурентным преимуществом. В этом случае подбор и найм будет связан с поиском кандидатов, имеющих достаточно высокую способность к обучению и развитию.

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития компании и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики. Рамками для них служат Политики и процедуры компании, а их реализация лежит в области бюджетирования.

Таким образом, для полномасштабной, а главное эффективной и результативной политике управления персоналом необходимо единство следующих составляющих: (рис.1.6.) 

Рисунок 1.6. Единство факторов для эффективной системы управления персоналом

В этом случае реализовывается системный подход в управления персоналом. Стратегия развития компании продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Компания в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни.

         Последним этапом совершенствования системы управления персоналом является оценка эффективности, которая представляет собой расчет экономической выгоды для предприятия проведенных мероприятий . В таблице 1.3. приведен ряд критериев для анализа эффективности управления персоналом организации. 

Таблица 1.3- Анализ эффективности управления персоналом 

№	Направления анализа	Используемые критерии
1.	Анализ степени соответствия политики и практики управления персоналом целям и стратегии организации.	Четкость организационной стратегии и поставленных целей, Непротиворечивость целей и путей их достижения, Степень поддержки организационной стратегии со стороны кадровой политики
2.	Оценка качества основных документов, регламентирующих работу персонала и работу кадровой службы.	Четкость и полнота изложения основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой службы. Удобство использования в практике управления персоналом, Соответствие Трудовому Кодексу РФ
3.	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации.	Трудовые показатели работников, Успех компании, Соответствие трудовому законодательству
4.	Оценка основных элементов организационной культуры.	Уровень сотрудничества между персоналом и руководством. Имидж организации в глазах партнеров, потребителей, клиентов. Приверженность работников своей организации
5.	Оценка качества работы по управлению персоналом.	Состояние трудовой и исполнительской дисциплины. Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства. Успех компании. Приверженность работников своей организации. Трудовые показатели

Организация может установить и контрольные показатели для конкретных направлений работы с персоналом (укомплектование новыми кадрами, обучение, социальная защита и др.), которые по итогам работы за определенный период (квартал, полугодие, год) могут показать, насколько эффективно осуществляется работа по тому или иному направлению. 

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 

2.1. Общая характеристика предприятия (организации)

Адрес: 115280, г. Москва, ул. Ленинская Слобода, д. 19, 3 этаж.

Тел.: +7 (495) 287-03-33

Официальный сайт: http://www.svyaznoy.ru/

Бизнес, который положил начало ЗАО «Связной логистика», был основан в октябре 1995 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. В этот период времени деятельность компании осуществлялась под брендом «Максус». Датой основания компании считается 9 октября 1995 года. К 2000 году были подписаны прямые контракты с ведущими производителями персональной аудиотехники и средств связи, такими как Siemens, Motorola, Philips, Ericsson и др. Стратегия развития ЗАО «Связной логистика» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда и товарного ассортимента, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях.

В таблице 2.1. представлены основные финансово -экономические показатели деятельности ЗАО «Связной логистика».

Таблица 2.1. -Основные финансово-экономические показатели деятельности ЗАО «Связной логистика» за 2012 – 2013 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя		Отклонение
			2012 г.	2013 г.	Абс.	Темп роста, %
1	Объем реализации услуг	млн.р.	160 000,0	220 000,0	60,0	137,5
2	Численность работающих	чел.	386	384	-2	99,4
3	Производительность труда 1-го работающего	млн.р	414,5	573	158,5	138,2
4	Фонд заработной платы персонала	млн. р.	360	408	48	113,3

  

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя		Отклонение
			2012 г.	2013 г.	Абс.	% роста
5	Среднегодовая зарплата 1-го работающего	млн.р.	0,93	1,06	0,13	114
6	Себестоимость услуг	млн.р.	100 000	118 000	18 000	118
7	Затраты на 1 руб. реализации	коп.	62,5	53,6	-8,9	86
8	Прибыль от реализации услуг	млн.р.	60 000	102 000	42 000	170
9	Рентабельность деятельности	%	60	86,4	26,4	-
10	Рентабельность продаж	%	37,5	46,4	8,9	-

Анализ основных финансово-экономических показателей ЗАО «Связной логистика» показывает, что за отчетный период объем реализации услуг увеличился на 37,5% или на 60 млн.р. Численность работников в 2013 году уменьшилась на 0,6% или на 2 человека. В связи с тем, что объем реализации вырос, а численность работников сократилась, производительность труда одного работника увеличилась на 38,2%. Фонд заработной платы вырос на 13,3%, а среднегодовая зарплата 1-го работника составила 1,06 млн.рублей, что на 14% больше, чем в 2012 году. Таким образом, темпы роста фонда заработной платы и среднегодовой заработной платы не опережают темп роста производительности труда, что является положительной тенденцией и свидетельствует о эффективном распределении средств на оплату труда.

Себестоимость услуг увеличилась в 2013 году на 18%, составив 118 000 млн. рублей. Вследствие того, что темп роста себестоимости оказался ниже темпа роста объема реализации, показатель затрат на рубль реализации уменьшился на 8,9 копейки с 62,5 коп. в 2012 году до 53,6 в 2013. Таким образом, прибыль от продажи услуг выросла на 70%, составив в отчетном году 102000 млн. рублей.

Динамика основных показателей деятельности ЗАО «Связной логистика» показана на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 Показатели деятельности ЗАО «Связной логистика» в 2012-2013

гг. 

Показатели рентабельности, которая рассчитывается как отношение прибыли к активам или потокам, ее формирующим, говорят об эффективности текущей деятельности предприятия. Показатель рентабельности деятельности в 2012 году составлял – 60%. В 2013 году он увеличился на 26,4% и составил 86,4%. Благодаря тому, что затраты на 1 рубль реализации услуг уменьшились на 8,9 копейки показатель рентабельности продаж вырос, составив в 2013 году 46,4%. Динамика роста этих показателей показана на рис. 2.2.

Рисунок 2.2. Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж ЗАО «Связной логистика» в 2012-2013 гг. (%)

Итак, изменения, произошедшие в ЗАО «Связной логистика» за отчетный период, носят позитивный характер, так как по наиболее важным финансово-экономическим  показателям  деятельности  произошло увеличение.

 

2.2. Анализ организации управления  предприятием (организацией).

Как и в большинстве средних предприятий в торговом предприятии ЗАО «Связной логистика» используется линейно-функциональная организационная структура. Линейно - функциональная (штабная) организационная структура -  при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Основными преимуществами данной структуры организации труда является: 

• Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев.
• Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.
• Возможность привлечения консультантов и экспертов.
• Основными недостатками такой структуры считается:
• Отсутствие  тесных  взаимосвязей  и  взаимодействия  на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
• Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации.
• Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.

Данная структура является наиболее распространенной в настоящее время в большинстве средних и крупных организациях.