Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом предприятия ЗАО «Связной логистика», г. Москва

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время , выбор претендентов ограничен числом сотрудников предприятия, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из весомых недостатков внутреннего набора персонала.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров ЗАО «Связной Логистика» старается овладеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность. Поэтому, в повседневной работе отдел кадров руководствуется двумя основными правилами:

• Всегда сначала проводится поиск кандидатов внутри фирмы;
• И использует по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

На рис. 2.9. отражены методы набора персонала, используемые в ЗАО «Связной Логистика» за 2012г и 2013г.

Рисунок 2.9. Структура применяемых методов набора персонала в ЗАО

«Связной Логистика»

 Анализируя рис. 2.9. можно сделать вывод, что большинство кандидатов на ту или иную должность найдено посредством рекламы вакансий в СМИ, вторую же часть кандидатов подобрали с помощью внутренних источников. Так в 2012г. посредством рекламы в СМИ было закрыто 42% вакансий, а в 2013г. – 48%. Так же  в поиске персонала были задействованы кадровые агентства, с помощью которых было закрыто 5% вакансий в 2012 г. и 3% - в 2013г.

Анализ динамики персонала

Рассчитаем следующие основные показатели динамики кадров в 2012 и 2013 годах.

1. Коэффициент текучести кадров (Кт) в 2012 и 2013 годах (отношение числа выбывших за период работников, относящимся к текучести кадров (Ч текучести кадров), к среднему списочному их числу (Ч ср. спис.)) рассчитаем по следующей формуле:

Кт = Ч текучести кадров / Ч ср. спис *100 ,

где Ч текучести кадров – численность работников, уволенных по причинам текучести.

Таким образом, в 2012 году коэффициент текучести кадров составит:

Кт = 12 / 386 *100 = 3,1 % ,

а в 2013 —

Кт = 16 / 384 *100= 4,2 % .

Следовательно, в 2013 году текучесть кадров увеличилась на 1,1 % по сравнению с 2012 годом.

2. Коэффициент замещения (К замещения) в 2012 и 2013 годах (отношение разности числа принятых (Ч принятых) и выбывших работников (Ч выбывших) к среднему списочному их числу (Ч ср. спис)) рассчитаем по следующей формуле:

К замещения = (Ч принятых — Ч выбывших) /Ч ср.спис ,

Таким образом, в 2012 году коэффициент замещения составит:

К замещения = (12 - 8) / 386 *100 = 1,0 % ,

а в 2013 —

К замещения = (16 - 14) / 384 *100= -0,5 % .

Следовательно, в 2012 году коэффициент замещения уменьшился на 0,5 % по сравнению с 2013 годом.

3. Коэффициент постоянства кадрового состава ( Кпкс ) рассчитаем по нижеприведенной формуле:

Кпкс = Ч п.р./ Ч ср. спис * 100 ,

где Ч п.р. – численность работников, состоящих в штате в течение всего

анализируемого периода.

Таким образом, в 2012 году коэффициент постоянства кадрового состава составил:

Кпкс = 362 / 386 * 100 = 93,9% ,

а в 2013 —

Кпкс = 358 / 384 * 100 = 93,2 % .

Следовательно, в 2013 году коэффициент постоянства кадрового состава снизился на 0,7% по сравнению с 2012 годом. Эти показатели сведены в таблицу 2.5.

  

Таблица 2.5. -Показатели, характеризующие оборот кадров за 2012 г. и 2013

г. в ЗАО «Связной логистика»

Показатели (%)	за 2012 г.	за 2013 г.
Коэффициент текучести	3,1%	4,2%
Коэффициент замещения	1,0%	-0,5%
Коэффициент постоянства	93,9%	93,2%

 

Структура показателей, характеризующих динамику кадров за 2012 г. и 2013 г. представлена на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10. Структура показателей, характеризующих динамику кадров за

2012 г. и 2013 г. в ЗАО «Связной логистика» 

Проведя анализ показателей, характеризующих оборот кадров за 2012 год и 2013 год в ЗАО «Связной логистика» можно сделать вывод, что имеет место нестабильное состояние предприятия, что можно объяснить отсутствием устойчивой системы материального и морального стимулирования. Высокий процент текучести характерен для конкретных должностных позиций: продавец, водитель, сотрудник склада. 

В заключение можно сделать вывод о необходимости повышения эффективности управления персоналом, и в частности – разработки и внедрения комплексных программ стимулирования и мотивации сотрудников предприятия, а также организации обучения персонала, в том числе - менеджеров среднего звена.

Анализ системы оценки персонала предприятия

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ЗАО «Связной Логистика» неудовлетворительное, поскольку:

• предприятие на сегодняшний день практически не используются современные методы проведения аттестации; 
• мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала; 
• выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен; 
• разработка должностных инструкций ведется формально; 
• анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется не систематически.

По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на менеджере по кадрам. Он участвует в формировании и работе аттестационной комиссии, готовит необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляет списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций. 

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором ЗАО «Связной Логистика» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации генеральный директор внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа начальников отделов и высококвалифицированных специалистов. Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.
2. Проведение аттестации.
3. Подведение итогов аттестации. 

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику. Проведение аттестации как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации. 

На практике на каждого сотрудника его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу. 

Форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию ЗАО «Связной Логистика». Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела или один из директоров).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

• соответствует занимаемой должности;
• не соответствует занимаемой должности. 

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

Данные результаты отражены на рис. 2.11.

24

 не соответствует занимаемой  должности 

 соответствует занимаемой должности 

 

Рисунок 2.11. Результаты аттестации персонала ЗАО «Связной Логистика»  в 2013 г.

Анализ рис. 2.11. показал, что 76% персонала, или 292 сотрудника соответствуют занимаемой должности, 24% (92 чел.) не соответствуют занимаемой должности. В ЗАО «Связной Логистика»  существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Директор часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.
2. Для некоторых специалистов, членов аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на ошибки, просчеты или низкие показатели эффективности. 
3. Некоторые специалисты предпочитают не давать негативную обратную связь сотрудникам. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.
4. Сопротивление объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров тяжело выносить приговор для своих сотрудников.
5. В целом низкая информированность, которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере. 

Анализ системы оплаты труда и ФОТ

Далее проанализируем фонд оплаты труда, среднегодовую и среднемесячную заработную плату персонала ЗАО «Связной логистика». 

Таблица- 2.6 – Анализ оплаты труда персонала

Показатель	2012 год	2013 год	Отклонение
			Абс. +/-	Отн. %
Фонд оплаты труда (млн.руб)	360	480	48	113,3
Среднегодовая  зар.плата (млн.руб)	0,93	1,06	0,13	114
Среднемесячная  зар.плата (млн.руб)	0,08	0,09	0,01	112,5
Численность работающих, чел	386	384	-2	99,4

Из таблицы видно, что по всем показателям идет увеличение. Особого внимания требует размер среднемесячной заработной платы и ее рост. Ее размер увеличился на 12,5%. Фонд оплаты труда увеличился на 13%.

 При анализе фонда оплаты  труда важно оценить структуру  средней заработной платы персонала, которая представлена в таблице 2.7.

Таблица-2.7. Анализ средней заработной платы по категориям персонала за 2013 г.

Категории персонала	Среднегодовая з/пл 1 работ. т.р.	в том числе		Уд.вес в средней з/пл, %
		Постоянная часть	Переменная часть	Постоянной части	Переменной части
Руководители	120,0	102,0	18,0	85,0	15,0
Специалисты	70,0	62,0	8,0	88,6	11,4
Служащие	40,0	35,0	5,0	87,5	12,5
Рабочие	28,0	25,0	3,0	89,3	10,7

 По данным таблицы 2.7. можно сделать выводы о том, что в ЗАО «Связной логистика»  переменные элементы заработной  платы незначительную роль, что в свою очередь снижает мотивацию сотрудников. Переменная часть заработной платы персонала может быть выражена в виде различных премиальных систем, стимулирующих и компенсирующих надбавок и доплат. Для рабочих переменная часть заработной платы составляет 10,7%, для руководителей - 15%, переменная часть заработной платы служащих составляет 12,5%.

Анализ системы мотивации и стимулирования

Среди сотрудников предприятия был проведен опрос об условиях работы, состоящий из 2х вопросов. Результаты опроса представлены на рисунках 2.12. – 2.13.

3%

 уровень заработной платы  перспектива карьерного роста дружный коллектив

   полный соцпакет  

Рисунок 2.12. Ответы сотрудников о  Рисунок 2.13 Ответы сотрудников о мероприятиях для улучшения условий  достоинствах работы в компании работы в компании

Анализ данных опроса позволяет сделать вывод о том, что 43% сотрудников довольны уровнем заработной платы, вместе с тем 38% сотрудников ответили, что повышение уровня заработной платы позитивно скажется на работе сотрудников. 29% опрошенных считают достоинством работы в компании перспективу карьерного роста, это обусловлено средним возрастом сотрудников - до 30 лет. 20% сотрудников хотели бы пройти обучение за счет компании. Всего лишь 3% персонала отметило "дружный коллектив" как достоинство исследуемого предприятия. На недостаток корпоративных мероприятий обратили внимание 24% опрошенных.