Примеры применения наступательных и оборонительных стратегий в организациях

y">- разработка  и внедрение собственного бренда (сделает торговые точки более узнаваемыми, что позволит увеличить объем продаж);

- выход  на другие рынки путем увеличения  номенклатуры и ассортимента  предлагаемой продукции и услуг  (включение в ассортимент высокотехнологичной  продукции, создание сервис-центра);

- разработка  и внедрение принципов организации  управления товарными запасами (позволит  минимизировать капиталоемкость  деятельности);

- разработка  и внедрение товарного учета  в реальном масштабе времени;

Осуществление данной стратегии требует от организации больших финансовых вложений, т.к. данный вид деятельности капиталоемкий. Однако, рынок сотовых телефонов и высокотехнологичных товаров развивающийся и перспективный. Поэтому, несмотря на большое количество конкурентов, при наличии финансовых ресурсов его следует осваивать.

В рамках оборонительной стратегии проводится ассортиментная стратегия. На основе анализа  рынка сбыта выделяются 2 привлекательных  сегмента рынка сотовых телефонов:

- сегмент  бюджетных телефонов: достаточно емкий, потенциальными покупателями телефонов являются молодые люди.

- сегмент  имиджевых телефонов: развивающийся,  потенциальные покупатели: молодежь  и средний возраст.

На рынке  аксессуаров необходимо отстоять долю в сегменте качественных расходных  материалов, на рынке прочих аксессуаров («Фенечки») представить продукцию во всех сегментах (очень качественные, натуральные дорогие товары; средние по цене товары хорошего качества; модные и стильные товары; недорогие товары из недорогих материалов). 
 

2.2. Примеры реализации наступательных стратегий.

1. Инновационные стратегии фирмы “Теtга-Раk”

   Посмотрим, как действуют на  нашем рынке  предприятия-производители  упаковочной техники. Из зарубежных  фирм наибольшую активность проявляет  фирма “Теtга-Раk”. Ей легче других зарубежных предприятий осуществлять повышенную активность, так как еще в бытность СССР она патентовала здесь практически все свои технические решения. Это позволило ей с началом перестройки проводить наступательную, а можно сказать, “агрессивную” деятельность. Ее деятельность выражается не только в том, что к нам поставляется новейшее оборудование, но и в том, что фирма создала ряд предприятий в нашей стране по сборке оборудования и выпуску упаковочных материалов.

  Активность  других зарубежных производителей заметно снизилась по сравнению с их деятельностью с конца 60-х до начала 80-х годов. Осуществляются лишь единичные продажи. Однако в случае оживления отраслей, потребляющих упаковочную технику, следует ожидать увеличение потока импортного оборудования. Тем более, что многие фирмы имеют свои представительства в нашей стране, а другие сотрудничают с фирмами-посредниками, имеющими у нас представительства.

    Из  предприятий России и ближнего зарубежья наибольшую активность проявляют предприятия, недавно занявшиеся выпуском упаковочной техники. Причем, они выпускают один-два типа оборудования, чаще всего машины для упаковки в термосвариваемые материалы. Так, Подольский электромеханический завод выпускает воротниковые машины, а совместное российско-голландское предприятие “Бестром” производит сборку из поступающих из-за границы деталей воротниковых машин и автоматов по упаковке штучных предметов в пакеты “флоу-пак”. Достоинством оборудования

последнего  предприятия является более низкая цена по сравнению с зарубежным. Недостатками - заметно более высокая цена по сравнению с ценой оборудования других отечественных производителей (прежде всего, из-за применения импортной электроники), отсутствие у оборудования дозаторов, которые предлагается покупать у зарубежных изготовителей.

2. Фирмы “FASA”, АООТ “Упаковочные машины”

   Фирма “FASA” (Литва) осуществляет на нашем  рынке лишь единичные продажи, причиной чего, видимо, являются высокие таможенные пошлины. Нет сведений о продаже  оборудования предприятием “Узгосконцернмашем” (Узбекистан) в центре России. Преимущество этого предприятия состоит в близости рынка среднеазиатских республик, а также Сибири и Дальнего Востока России.

   Исходя  из вышесказанного, можно дать рекомендации, по выбору стратегии инновационной деятельности Воронежского АООТ “Упаковочные машины”. До настоящего времени деятельность этого предприятия можно охарактеризовать как применение наступательной, защитной и поглощающей стратегий. Наиболее распространена на предприятии защитная стратегия. Ее следует применять и развивать далее. Со стороны маркетинга - это поиск новых покупателей; со стороны ОГК - повышение конкурентоспособности выпускаемого оборудования, со стороны производственной службы и службы качества - повышение качества выпускаемого оборудования.

    Пути  повышения конкурентоспособности  следующие: повышение производительности и работоспособности оборудования, в первую очередь за счет применения комплектующих лучшего качества; повышение универсальности оборудования для потребителя, за счет облегчения переналадки оборудования на различные виды продукта, массы дозы и размеры пакета. Развитие  наступательной стратегии в АООТ “Упмаш” возможно, прежде всего, в  расширении применимости оборудования, что заключается в поиске новых  или нетрадиционных продуктов, которые можно фасовать на уже выпускаемом оборудовании. Наступательная стратегия применима к оборудованию групповой упаковки: создание групповой упаковки в термоусадочную пленку, создание вместо довольно крупного обандероливающего автомата ручного устройства для запечатывания гофрокоробов клеевой лентой.

3. Прочие фирмы

  Существует  множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов. Компания Toyota сегодня производит больше автомобилей, чем General Motors, Nikon выпускает больше фотокамер, чем Leica, a British Airways перевозит на международных рейсах больше пассажиров, чем когда-то лидировавшая Pan Am.

  Наступление на позиции лидера рынка - достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей "спустя рукава". Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки - крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг. "Lite beer" компании Miller пользовалось огромной популярностью, поскольку оказалось, что существует значительный сегмент потребителей, которым понравилось малокалорийное, ненасыщенное пиво. Альтернативная стратегия - захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового продукта. Так, компания Xerox завоевала рынок копировальной техники, предложив новую технологию копирования, a Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты.

   Seiko, японская компания-производитель часов, добилась того, что ее  продукция представлена на всех  крупных рынках. В США она предлагает 400 моделей часов, а общий ее ассортимент включает в себя 2,3 тыс. моделей. "Они учитывают каждое дуновение ветерка моды, мельчайшие детали, предпочтения потребителей и все то, что мотивирует покупателя", - считает вице-президент конкурирующей компании.

   Компания, претендующая на роль лидера рынка, может  установить низкие, в сравнении с  ценами на аналогичную продукцию  лидера, цены. Данный прием - основа стратегии  таких сетей розничной торговли, как Best Buy и Office Depot. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента. 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Атакующая стратегия или стратегия наступления. Предполагает активную позицию фирмы  на рынке, преследует цель завоевать  и расширить рыночную нишу (достичь  оптимальной доли рынка или превысить  ее). Оптимальная доля рынка определяется количеством покупателей на рынке.

Оптимальным считается сегмент, где присутствует 20% постоянных покупателей, которые  приобретают 80% товаров, предложенных данной фирмой.

Оборонительная  или удерживающая стратегия. Предполагает сохранения фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительна или у нее недостаточно средств, для проведения активной наступательной политики. Это может быть либо боязнь ответных мер конкурентов или боязнь быть монополистом. Такую политику проводят солидные фирмы для известных для них рынков.

Выделяют  шесть основных типов наступательной стратегии:

действия, направленные на то, чтобы противостоять  сильным сторонам конкурента или  превзойти их;

действия, направленные на использование слабостей конкурента;

одновременное наступление на нескольких фронтах;

захват  незанятых пространств;

партизанская  война;

упреждающие удары.

Выделяют  следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, фланговая  оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающая оборона. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Азоев  Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия  и практика. - М.: Центр экономики  и маркетинга, 2007. С. 116-119.

2. Акофф  Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2007. С. 18-25.

3. Ансофф  И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2007. С. 38-41.

4. Артамонов  Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004. С.97-110.

5. Боумен  К. Основы стратегического менеджмента.  Пер. c англ. - М.: ЮНИТИ, 2006. С.158-168.

6. Буров  В.Н. и др. Стратегическое управление  фирмами. - М.: Инфра-М, 2005.

7. Вайсман  А. Стратегия менеджмента: 5 шагов  к успеху. Пер. с нем. - М.: АО  Интерэксперт, 2004. С.90-96.

8. Вершигора  Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля - М.: ИНФРА-М, 2004. С.45-63.

9. Веснин  В.Р. Основы стратегического менеджмента:  Учебник / Институт международного  права и экономики - М.: Триада  ЛТД, 2007. С.110-146.

10. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. - М.: Издательство МГУ, 2006.

11. Виханский  О.С. Стратегическое управление; М.: Дело, 2005. С.164-182.

12. Фатхутдинов  Р.А. Инновационный менеджмент / Фатхутдинов  Р.А. — СПб.: Питер, 2009. С. 77-89.

13. Дойль  П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Издательство "Питер", 2006. С. 50-53.

14. Ефремов  В.С. Стратегическое планирование  в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2007. С.144-148.