Примеры применения наступательных и оборонительных стратегий в организациях

В рамках адаптационной стратегии выделяются.

Защитная  стратегия — комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукцией. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях: либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно- технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата.¹⁰

Стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка.

Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной, и достаточно продолжительной.

Стратегия непосредственного  реагирования на нужды  и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают, главным образом, этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подвержены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. ¹¹Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержанием предлагаемых заказов.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения  конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются.

Активные  НИОКР. Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции.

Стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата.

Стратегия слияний и приобретений, является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.

В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия,, чем в адаптационных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

Конкретный  тип инновационной стратегии  в отношении новой продукции  зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.¹²

Технологические возможности определяются внутренними  и внешними характеристиками инновационной  деятельности. К внутренним относятся  ранее сформировавшийся научный  и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации — наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные  возможности отражают следующие  показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д.

Таким образом, конкретный тип инновационной  стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле.

О наступательных и оборонительных стратегиях можно  говорить только как об идеальных  типах хотя бы уже потому, что  компании могут менять свои стратегии. Изменение стратегии - процесс длительный, требующий постепенной переориентации деятельности всей компании, обеспечивающей преемственность всего бизнеса.

Для наступательных стратегий критически важна поддержка  коммуникаций с внешним миром: клиентами, партнерами, подрядчиками, конкурентами. Для оборонительной стратегии, особенно крупных компаний, важна поддержка внутренних коммуникаций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Примеры применения наступательных и оборонительных стратегий в организациях.

2.1. Оборонительная стратегия фирмы ООО «Реалсвязь».

Основной  вид деятельности компании заключается  в предоставлении услуг сотовой  связи (организация является дилером  услуг сотовой связи), а так  же занимается реализацией сотовых  телефонов и аксессуаров к  ним. ООО «ИНКОМ» сотрудничает с такими операторами сотовой связи, как ЗАО «БайкалВестКом» (БВК), МТС.

Основные  услуги, предоставляемые компанией  ООО «ИНКОМ»:

- производит  подключения к тарифам вышеуказанных  операторов сотовой связи;

- осуществляет  консультации потребителей, связанных с изменением информации в тарифных планах;

- производит  смену тарифного плана;

- реализует  карты экспресс-оплаты вышеуказанных  операторов.

Компания  занимается реализацией сотовых  телефонов и аксессуаров к  ним. Основными партнерами в поставке данных товаров, являются такие компании как «RedStone» которая находится в г. Санкт-Петербург и «Лидер» г. Новосибирск.

  Основной недостаток в деятельности компании на данный период времени - высокая конкуренция в постоянно меняющейся ситуации в отрасли. По результатам исследования компания в данный момент придерживается оборонительной стратегии.

Оборонительная  стратегия представляет собой программу, в которой отражены задачи менеджмента, а также конкретные действия по их выполнению с учетом необходимых  для этого ресурсов. Решения, принятые в оборонительной стратегии предназначены для указания последовательности осуществления задач и доведения поставленных задач до сотрудников компании.

Для анализа  стратегий компании необходимо более  детально рассмотреть её цели и пути их достижения.

Основные  цели деятельности компании: связь  с потребителями и получение  прибыли. Другие цели, которые преследует предприятие:

- увеличить  темпы роста прибыли;

- повысить  объем реализации товаров;

- расширить  сегмент рынка;

- помочь клиентам узнать о компании как можно больше положительной информации;

- повысить  эффективность использования капитала;

- повысить  удовлетворенности потребителей  услугами и сервисом;

- рост  конкурентоспособности фирмы.

Эти цели можно достичь следующим образом:

1) Цены  на товары установить ниже, чем  у конкурентов в связи с  ориентацией фирмы на людей  со средним уровнем дохода. Это  обеспечит приток широкого круга  потребителей соответственно спрос  на товары и услуги увеличится  и фирма станет конкурентоспособной на рынке.

2) Обеспечить  взаимосвязь фирмы с потребителями  с наименьшим количеством посредников.  Это можно достичь за счет  привлечения новых поставщиков  или заключения контрактов с  фирмами-производителями.

3) Обеспечить  распространение положительного  мнения о компании за счет личного общения, доброжелательности, вежливости и компетентности.

4) Добиться  постоянного роста объема оказываемых  услуг за счет рекламы, а  в дальнейшем за счет расширения  бизнеса.

Поэтому одной из важнейших задач руководства  состоит в установлении максимально возможной планомерности в деятельности фирмы. И поэтому была выбрана оборонительная стратегия. На данный период времени оборонительная стратегия осуществляется и приносит результат. Однако фирме не стоит останавливаться на достигнутом, ведь при неправильном использовании рассматриваемой стратегии фирме могут грозить убытки.

Хорошая стратегия повышает интенсивность  работы компании. Два вида совершенствования  работы являются более значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании ее конкурентоспособности.

Реализуемую оборонительную стратегию подчёркивает качественное и количественное развитие торговой сети сотовых телефонов.

Количественное  расширение предусматривает: открытие новых торговых точек в городах  Иркутской области и удержание завоёванной доли рынка.

Качественное  развитие заключается в повышение  эффективности данного бизнеса, в т.ч. устранении слабых сторон.

Для реализации оборонительной стратегии, компания проводит ряд мероприятий: