Примеры применения наступательных и оборонительных стратегий в организациях

Партизанская  война.

Партизанское  наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет  ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы  начать крупномасштабную атаку на лидеров  отрасли. Партизанская война использует принцип "удар-отход", выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует  несколько способов ведения партизанской войны.

1. Атака  направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.

2. Атака  направлена на покупателей со  слабой приверженностью к товарам  противника.

3. Атака  направлена на сегменты рынка,  которые слишком широки для  конкурента и поэтому имеют  наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

4. Осуществление  небольших, отдельных, редких  атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

5. Попытка  ошеломить основных конкурентов  единичными, но интенсивными всплесками  активности по продвижению товаров  на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

6. Осуществление  официальных действий по недопущению  нарушения конкурентами антимонопольного  законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

Стратегия упреждающих ударов.

Стратегии упреждающих ударов состоят в  действиях по сохранению выгодной позиции  на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.⁵

Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в  надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад". Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.

Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца  может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные  вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом  торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.

Обеспечить  себя престижной клиентурой.

Создать у потребителя сильный психологический  имидж компании, который трудно с  чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие. ⁶

Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами  региона. Подобная стратегия успешно  использовалась целым рядом компаний. DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей. Значительное расширение мощностей по производству диоксида титана компанией DuPont хотя и не остановило всех конкурентов от подобных шагов, но затруднило их действия настолько, что этого хватило для обеспечения компании лидирующей позиции в этом бизнесе.

Шаги, предпринимаемые  в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью  блокировать для конкурентов  возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

1.2.Основные виды оборонительных стратегий.

Любая организация может стать объектом атаки со стороны конкурентов-новичков, желающих выйти на рынок, или действующих  компаний, стремящихся усилить свои позиции. Для уменьшения вероятности  быть атакованными и минимизации  возможных потерь используются стратегии обороны. Их реализация не усиливает конкурентного преимущества фирмы, но позволяет сохранить его и защитить рыночную позицию. Оборонительная стратегия предусматривает удержание занимаемых позиций на рынке с сохранением имеющейся доли. Эту политику выбирают компании с удовлетворительной рыночной позицией и недостатком финансовых возможностей для активного наступления. Данный тип развития требует внимания к научно-техническим вопросам. Он опасен тем, что незамеченные новые разработки и изобретения конкурентов могут подорвать позиции обороняющейся фирмы. Основная цель реализации стратегии обороны — защита конкурентного преимущества и укрепление конкурентной позиции компании.

Выделяют  два основных вида оборонительных стратегий.

Перекрытие возможных путей атаки заключается в создании на пути агрессора разнообразных препятствий путем:

разработки  новых моделей товаров и расширения ассортимента для уменьшения вероятности  проникновения на рынок конкурентов, реализующих стратегию дифференциации;

постоянного улучшения технологий для предотвращения появления конкурентов с более  совершенными их вариантами;

разработки  недорогих моделей товаров для  снижения вероятности атаки на основе снижения цен;

улучшения подкрепления товара в виде увеличения сроков гарантийного обслуживания, предложения бесплатной технической поддержки, ускорения доставки запчастей и т.д.;

предоставления  дистрибьюторам дополнительных скидок за большой объем заказов или  лучшие условия оплаты для удержания  их от попыток заключения договоров с другими производителями;

подписания  эксклюзивных договоров с лучшими  поставщиками с целью закрытия к  ним доступа конкурентов;

постоянного мониторинга действий конкурентов  и т.д.

Демонстрация  способности к ответным действиям  осуществляется с целью воспрепятствования атакующим действиям конкурентов посредством следующих действий:⁷

публичные заявления руководства фирмы  о намерении любой ценой сохранить  свою долю рынка;

заблаговременное  распространение информации о новых  товарах, технологических успехах для того, чтобы заставить конкурентов отложить атаку до выяснения ее достоверности;

обнародование планов фирмы не отставать от конкурентов  в изменении цен и условий  продаж;

создание  резерва наличности и высоколиквидных  активов для отражения возможной атаки;

решительные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору фирмы и т.д.;

занижение реальных показателей прибыльности фирмы с целью воздействия  на желание конкурентов работать в данной отрасли.

Выделяют  следующие типы оборонительной стратегии: позиционная оборона, фланговая оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающая оборона.

1. Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.⁸

2. Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

3. Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

4. Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

5. Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.

6. Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

1.3. Основные отличия оборонительных и наступательных стратегий.

Реальные  конкурентные преимущества фирм на современном  российском рынке зависят от огромного  количества факторов общего и частного характера. Несмотря на их безусловное  разнообразие, можно с уверенностью утверждать, что важнейшими являются факторы, определяющие условия выбора стратегии развития организации и особенности процесса ее реализации.

Одной из важнейших составляющих общей  стратегии организации является ее инновационная стратегия. Как  отмечает проф. Р.А. Фатхутдинов,⁹ стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия.

Инновационная стратегия как составная часть  общей стратегии организации  представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов  перспективного развития организации  и их достижению, в результате которой  обеспечивается новое качество производства и менеджмента. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Особенности планирования проявляются в процессе определения его реальных временных  и количественных границ, принципов формирования и распределения всех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и методов управления нововведениями, известных из практики.

В зависимости  от условий внешней и внутренней среды предприятие может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

1) адаптационный,  оборонительный, пассивный;

2) творческий, наступательный, активный.

В общем  виде сущность адаптационной стратегии  состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.