Понятие, цели, задачи формирования миссии и целей организации

      Продолжение таблицы 4

 

     Бизнес–процесс  разбит на шаги работ, для каждого  шага определяются только один ответственный, срок выполнения, связь с другими  шагами.

     С помощью структуры (матрицы) ответственности  документируется регламентация шагов, сроков и ролей участников бизнес–процесса. Визируется структура ответственности всеми участниками процесса, утверждается генеральным директором.

     Кроме ответственного, для каждого шага определяются:

     1. Утверждающие – принимают решения,  влияющие на выполнение шага (подписывают, визируют), отвечают за обоснованность решения.

     2. Поддерживающие – предоставляют  необходимые данные, анализ, выполняют иные вспомогательные действия, необходимые для выполнения данного шага, отвечая при этом за свой блок работ внутри шага.

     3. Информируемые – получают информацию, возникшую в результате выполнения  шага.

     За  информирование отвечает ответственный  за выполнение данного шага, при  этом информирование может выполнять  и поддерживающий.

     В результате перепроектирования процесс  выполнения заказа претерпел существенные изменения и приобрел характерные черты процесса, отвечающего требованиям эффективного, гибкого и быстро адаптируемого к изменениям внешней среды:

     - были объединены мелкие шаги  процесса, выполняемые сотрудниками  разных подразделений, в один, осуществляемый одним сотрудником (например, объединены функции выписки наряда на отгрузку продукции и выставления счета на продукцию, что традиционно происходило в двух отделах – отделе сбыта и финансовом отделе);

     - сотрудники были наделены большими полномочиями в принятии решений (например, применена гибкая система цен, когда сотруднику отдела сбыта или снабжения известен диапазон цен, заранее просчитанный в планово–экономическом отделе с использованием методики эффективного ценообразования, в котором он лично может варьировать цену на продукцию, что упрощает согласования в процессе продаж);

     - была предложена многовариантность  процессов, то есть разработаны  варианты процесса для проведения  коммерческих сделок в рамках  долгосрочных договоров и для разовых коммерческих сделок;

     - проведены сокращение этапов  и объемов контроля и уменьшение  количества согласований [40, с.90].

     Внедрение процесса инициируется приказом руководителя предприятия. Разрабатывается процедура  отчетности и подведения итогов выполнения процесса. На период внедрения вводится система стимулирования за выполнение бизнес–процесса. Через два-три месяца после начала внедрения процесса могут быть внесены изменения в должностные инструкции, соответствующие закреплению функций в рамках бизнес–процесса за участниками.

     После перепроектирования процесс нельзя считать раз и навсегда утвержденным и незыблемым. Далее должна действовать программа постоянного улучшения, повышения качества процесса.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     Управление  предприятием с целью адаптации его к изменяющимся условиям хозяйствования должно быть нацелено на осуществление обширного перечня организационных, методических и технических мероприятий, который предполагает реализацию нововведений во всех областях его деятельности. Нововведения, совершенствуя и дополняя отсутствующие элементы общего механизма управления предприятием, призваны обеспечить новый качественный уровень его работы в изменяющихся условиях. Проведение преобразований, способствующих адаптации предприятий, требует привлечения значительных ресурсов, которые в сложившихся экстремальных условиях хозяйствования ограничены, поэтому на начальных этапах управления развитием и изменением предприятий следует охватывать минимальный набор организационных, методических и технических мероприятий, необходимых для качественного улучшения результатов работы.

     Для реализации этой цели необходимо определиться в методах управления развитием компании, которые позволяют выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятий. Одним из таких методов является организационное развитие, которое нацелено на повышение деятельности любой организации посредством улучшения климата, деловой культуры и других параметров жизнедеятельности компании.

     Кроме того, существует огромное количество методов, которые используются для управления развитием организации, причем выбор конкретного метода зависит от индивидуальных характеристик каждого предприятия, от целей, которые преследует его руководство.

     Исследование, проведенное в данной работе, позволило получить некоторые теоретические и прикладные результаты, к числу которых относятся следующие.

     Организационное развитие как прикладной вид научной  деятельности нацелен на повышение эффективности работы любой организации посредством улучшения климата, деловой культуры и других параметров жизнедеятельности в организации и уделяет внимание человеческим и социальным аспектам организаций, рассматривая организационное поведение как целенаправленные действия людей.

     Концепция управления развитием охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры социально-экономической системы. «Менеджмент развития» занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая кадровые, организационные, коммуникационные и другие аспекты.

     Достижение  предприятием статуса устойчиво  функционирующего, развивающегося, полное использование потенциала роста на уровне хозяйствующего субъекта возможно лишь при финансовой стабилизации.

     В практической главе дипломной работы были проанализированы миссия и цели предприятия ООО «Огнезащитные технологии», которое осуществляет следующие виды деятельности:

     - производство, реализация средств  по обеспечению пожарной безопасности;

     - деятельность по предупреждению и тушению пожаров

     - проведение работ по монтажу, ремонту и обслуживанию средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений;

     - строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом;

     - проектирование зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом.

     Миссия  ООО «Огнезащитные Технологии» - обеспечения рынка конкурентоспособной продукцией и предоставление качественных услуг.

     Долгосрочной  стратегической целью ООО «Огнезащитные Технологии» является увеличение доли рынка до 20 %.

     Стратегическим  намерением ООО «Огнезащитные Технологии»  является занятие лидирующего положения на национальном рынке и занять позицию лидера в отрасли.

     Несмотря  на существенные слабые стороны и угрозы извне, ООО «Огнезащитные Технологии» имеет достаточно сил и возможностей для успешного развития предприятия.

     Практически единственной возможностью выхода из создавшейся ситуации является комплексное реформирование предприятия. Предприятию необходимо изыскать дополнительные денежные средства, которые помогут погасить предприятию хотя бы часть своих обязательств, снизив тем самым степень зависимости от кредиторов.

     Можно сделать вывод, что разделение структуры производства на команды процессов является следствием трансформации рынка сбыта и новых требований, предъявляемых к его участникам. В частности, современные условия ведения бизнеса предусматривают резкое сокращение объемов ранее выпускаемой продукции и расширение номенклатуры товаров и услуг с учетом полной ориентации на конкретного потребителя.

     Стратегическая  миссия новой компании заключается  в предоставлении покупателю права  выбора, обеспечиваемого за счет производства товаров, выполненных на основе индивидуальных заказов потребителя, многовариантности комплектации базовой продукции, предоставления сопутствующих услуг и гибкой стоимостной политики.

     «Лицо»  копании должно материализоваться  через представителей команд процессов, чьи усилия будут направлены, в  первую очередь, на удовлетворение требований клиентов.

     Рекомендации по управлению развитием организации могут быть использованы и другими предприятиями.

      

 

ГЛОССАРИЙ