Понятие, цели, задачи формирования миссии и целей организации

     Для того чтобы иметь полное представление  о процедурах и методах разработки стратегического плана и его реализации, полезно раскрыть содержание его цикла, периодически повторяющегося через периоды времени, равные горизонту плана развития.

     Кратко  рассмотрим процедуры выполнения отдельных  компонентов цикла стратегического планирования.

     1. Формирование миссии фирмы и  ее хозяйственных единиц.

     Миссия  определяет не только деловую роль фирмы, но и ее философию. Иначе говоря, миссия очерчивает вид бизнеса, которым фирма намерена заниматься, и ту систему ценностей, которой она при этом будет придерживаться.

     2. Целеполагание.

     Миссия  фирмы конкретизируется в ее целях. Последние в конечном счете выражают групповые интересы коллектива фирмы. Степень удовлетворения тех или иных целей означает интенсивность развития соответствующих интересов. По этому признаку различают следующие стратегии:

     - ориентированную на акционеров  с максимальным учетом их интересов;

     - привилегированную, обеспечивающую в основном интересы менеджеров;

     -  ограничительную, учитывающую только  интересы узкой группы акционеров или отдельных работников;

     - социально-гармоничную, нацеленную  на социальную гармонию интересов трудового коллектива;

     - жесткую, не снимающую конфликта между группами;

     - персонифицированную, обеспечивающую  наиболее полную реализацию индивидуальных  проектов и процветание всех членов корпорации.

     Критериями  успешного достижения собственных  целей фирмы является максимизация:

     - объемов или темпов роста продаж;

     - темпов роста акционерного капитала;

     - рентабельности активов;

     - нормы возврата капитала;

     - прибыли на долгосрочный период;

     - доли рынка;

     - удовлетворения запросов потребителей. Формирование замысла плана.

     Под замыслом плана понимают определенную композицию основных направлений развития фирмы. Ключевым направлением развития является только одно, например диверсификация или, наоборот, создание узкоспециализированной фирмы. Но однонаправленное развитие организации скорее исключение, чем правило. В связи с этим, «ядром» замысла плана является удачная (взаимодополняющая) комбинация направлений развития организации. Наиболее плодотворно при этом использовать результаты SWOT-анализа.

     3. Определение желаемой конкурентной  позиции.

     При захвате конкурентного рынка конкурентная позиция в части новых клиентов определяется с помощью макро- и микросегментирования этого рынка. Освоенный рынок для уточнения конкурентной позиции фирмы подвергается портфельному анализу с помощью матриц.

     Например, в матрице Бостонской консультационной группы «рост - доля рынка» конкурентные позиции фирм определяются по их рыночной доле, соотнесенной с долей ведущего конкурента, перспективы развития - по темпам роста спроса.

     В зависимости от характера сочетания  названных признаков выделяются четыре группы товаров (или видов производства), каждому из которых соответствует определенная стратегическая установка.

     Во-первых, товары с незначительной долей рынка  и падающим спросом. Обычно от них  избавляются.

     Во-вторых, товары также с незначительной долей рынка, но растущим спросом - «дикие кошки». Следует выяснить возможности их превращения в «звезды». Если такая возможность существует, «диким кошкам» оказывают серьезную финансовую поддержку. В противном случае их снимают с производства.

     В-третьих, товары со значительной долей рынка  и интенсивно растущим спросом - «звезды». Их оберегают и укрепляют.

     В-четвертых, товары с определенной долей рынка  и устойчивой величиной спроса - «коровы». Их выпуск поддерживают в заданном режиме, так как от «коров» получают до 70 % всей прибыли. Реализация перечисленных стратегических установок и соблюдение равенства денежных средств, поступающих от реализации товаров типа «коров», с затратами на обеспечение долгосрочных перспектив (затрат на «звезд» и «диких кошек») позволяют создать устойчивую конкурентную позицию фирмы (как в производственном, так и в финансовом отношении).

     4. Построение конкурентных стратегий.

     Определенные  конкурентные установки, как могли  убедиться, можно получить с помощью портфельного анализа. Конкурентные стратегии, связанные с сопоставлением сильных и слабых сторон потенциала фирмы с внешними возможностями и угрозами, строят также на основе результатов SWOT-анализа.

     5. Формирование функциональных стратегий.

     Для того чтобы успешно вести бизнес на новой или укрепленной конкурентной позиции, недостаточно построить конкурентные стратегии, способные «перевести» фирму из одной (исходной) в другую (желаемую) конкурентную позицию. Необходимо также развить потенциал фирмы таким образом, чтобы он стал адекватным новой позиции.

     Этим  целям и служат функциональные стратегии: маркетинга, производства, продуктово - рыночная, стратегия НИОКР, социальная, охраны окружающей среды, развития потенциала и финансовая.

     6. Разработка общей стратегии.

     Конкурентные  и функциональные стратегии - это  частные стратегии. В отличие  от них корпоративные, деловые и операционные называют общими. В централизованных крупных компаниях, обычно диверсифицированных, разрабатывают все три вида названных стратегий, а в средних и небольших - лишь деловую и операционную.

     Деловая, или «бизнес-стратегия», представляет собой план управления отдельной  сферы деятельности компании. Деловая стратегия ориентирует фирму на установление и укрепление ее долгосрочной конкурентной позиции, что достигается за счет ряда направлений деятельности:

     - реагирование на изменения, происходящие  в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;

     -  разработка конкурентоспособных  мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

     - объединение стратегических инициатив  функциональных отделов;

     - решение конкретных стратегических  проблем, актуальных в данный  момент.

     Разработка  деловой стратегии, обеспечивающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани:

     1. Решение вопроса о том, где  фирма имеет наибольшие шансы  выиграть конкурентную борьбу.

     2. Разработка таких характеристик  предлагаемой продукции, которые  способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов.

     3. Нейтрализация конкурентных мер  противника.

     Операционная  стратегия разрабатывается оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую возможность (рекламные компании, закупки сырья, управление запасами и т. п.).

     Отвечают  за разработку и осуществление операционной стратегии менеджеры среднего звена.

     7. Контроль выполнения стратегий.

     Одной из форм контроля выполнения стратегий  является установление двойной системы управления, в которой текущий и перспективный контроль дифференцированы. Текущий контроль используется для управления внедрением операционных программ и бюджетов.

     Контроль  выполнения стратегии означает руководство  реализацией перспективных программ, их финансирования, введение в эксплуатацию новой производственной линии, переход на новую технологию, в новую зону стратегического хозяйствования.

     В каждой контрольной точке осуществления  программы необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

     Рыночная экономика по сравнению с директивной предъявляет более высокие требования к качеству внутрифирменных решений. Если прежде цели предприятию задавались центром, то теперь менеджерам приходится их выявлять самостоятельно. Для этого следует использовать аппарат стратегической эффективности. Между тем при обосновании стратегических решений на фирмах обычно ограничиваются определением показателей эффективности инвестиций, хотя последние предназначены для решения тактических задач, в которых цели и ресурсные ограничения уже заданы.

     В связи с этим возникает необходимость  уточнения, во-первых, содержания стратегических и тактических решений; во-вторых, областей их применения; в-третьих, критериев успешности достижения целей.

     Зарубежные  экономисты различают два аспекта эффективности управленческих решений. Один из них (целевой) отражает меру успешности достижения целей организации, а другой (затратный) -экономичность способов преобразования ресурсов в результате производства.

     Так, У. Кинг и Д. Клиланд под эффективностью понимают только степень достижения глобальных целей организации, а затратную эффективность обозначают другим понятием - «экономичность».

     Справедливости  ради отметим, что наш отечественный  экономист А.Г. Мамиконов также  различает два основных рода критериев эффективности систем. Критерий эффективности первого рода характеризует степень достижения целей системы. Критерий эффективности второго рода характеризует экономичность различных траекторий достижения целей и позволяет из числа равнозначных по первому критерию траекторий определить наилучшую (в смысле требований критерия второго рода).

     Выявление целей и образа действий по их достижению является предметом стратегического планирования. Выбор же технологий преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу. С учетом этого правомерно целевую эффективность назвать стратегической, а затратную - тактической, тем более, что термин «стратегическая эффективность» уже применяется в литературе, хотя и без строгого определения его содержания.

     Критерии  тактической эффективности применимы  только тогда, когда известны цели фирмы и ее ограничения по ресурсам.

     Аппарат стратегической эффективности предназначен для выявления целей, формирования стратегий по их достижению и определению необходимых для этого ресурсов.

     В отечественной науке идея стратегической эффективности не получала достаточной  поддержки. Более того, признание в качестве одной из мер результативности характеристик успешности достижения целей нередко воспринимается российскими экономистами как нарушение основной аксиомы традиционной теории эффективности производства, согласно которой эта эффективность должна измеряться лишь отношением результата (выхода) системы к примененным или затратным ресурсам (ее входу).

     Описание функционирования системы в виде зависимости ее выходов от входов вне связи с внутренним устройством - это бихевиористская модель ее поведения.

     Однако  «обратной стороной медали» такого обобщенного описания поведения системы является то, что оно оставляет в тени содержательные особенности эффективности функционирования (и развития) целеустремленных систем.

     Эти особенности становятся очевидными, когда мы переходим от схемы поведения  целеустремленных систем к схеме их деятельности. Последняя более адекватна природе социально-экономических систем, для которых поведение - всего лишь внешняя форма их деятельности.