Понятие, цели, задачи формирования миссии и целей организации

     Новая структура компании должна представлять собой некий координационный центр, внутри которого находится множество объектов хозяйственной деятельности, разделенных по признаку производимого ими продукта. Каждый объект или команда процесса обладает необходимыми ресурсами, используемыми на производство определенного продукта. Так как эти ресурсы имеют конкретное наименование и размер, объем потребления каждого объекта хозяйственной деятельности может быть формализован и измерен в денежном эквиваленте. К числу продуктов потребления относятся сырье, материалы, комплектующие, заработная плата, аренда зданий и сооружений, оборудования, технологии, коммунальные и эксплуатационные издержки, консалтинговые, юридические, информационные и координационные услуги. Все эти продукты имеют рыночную стоимость вне зависимости от того, кто их поставщик, и учитываются в статье затрат на производимый продукт.

     Стоимость реализации продукции каждого объекта  соответствует сумме получаемых доходов, а прибыль формируется  как разница суммы стоимости  производимых и потребляемых продуктов. Прибыль компании в целом рассматривается как общая сумма финансовых результатов, получаемых от хозяйственной деятельности каждого объекта (команды процесса) в рамках единой организационной структуры. Таким образом, каждый объект непосредственно влияет на общие показатели деятельности компании.

     Используя данный подход, можно системно анализировать финансовую эффективность каждого процесса и адекватно влиять на его текущую деятельность. Результаты деятельности команды выражаются в фонде оплаты труда ее работников, что позволяет стимулировать их активность в достижении намеченных целей. Издержки, доходы и прибыль команд процессов учитываются на виртуальных счетах информационного центра и не отражаются в общей структуре баланса компании [32, с.119].

     Основные  признаки бизнес-процессов в предлагаемой модели выражаются в учете продукта их деятельности, что позволяет рассматривать каждый процесс как обособленный хозяйственный субъект в рамках единой системы. Вследствие такого учета выявляются финансовые показатели, характеризующие индивидуальную деятельность каждой команды процесса.

     Реорганизация бизнеса включает в себя преобразование функциональных подразделений в  команды процессов, ориентированных  на выпуск продуктов и конкретного  потребителя (Приложение Ж).

     Продуктом деятельности служат товары и услуги, производимые командой процесса и предоставляемые потребителям, а продуктом потребления – товары и услуги, потребляемые командой процесса для осуществления хозяйственной деятельности. Бизнес-процессы условно разделены на две группы, одна из которых ориентирована на внешних потребителей, а другая – на внутренних. Внешними потребителями именуются юридические и физические лица, не участвующие в хозяйственной деятельности компании; внутренними – команды процессов, осуществляющие свою деятельность в рамках компании, пользующиеся продуктами деятельности других команд процессов. Предметом потребления первых являются продукты деятельности команд процессов [34, с.101].

     Результатом этого должно стать кардинальное снижение вертикали и расширение горизонтали управления, а также внедрение системы текущего мониторинга деятельности предприятия и принятие на этой основе оперативных решений.

     Коммуникации  такого предприятия основаны на информационных технологиях, управляющих всем производственным циклом. Отличительной чертой реформированной компании является также возможность оценки эффективности работы как всей системы в целом, так и отдельно взятых ее элементов. Система должна отвечать признакам саморегулирования и развития. Ее создание должно включать принцип возможности расширения и преобразования, обеспечивая тем самым постоянное развитие и нивелирование застоев.

     Программа по преобразованию информационного  поля является связующим ядром всех элементов системы и обеспечивает группы процессов индивидуальной информацией, максимально автоматизируя механизм их взаимосвязей (Приложение Ж). При этом осуществляется постоянный мониторинг деятельности каждого производственного процесса и компании в целом. Обработанная информация предоставляется специалистам в зависимости от уровня допуска и в соответствии с их функциональными задачами.

     Предлагаемая  модель бизнеса не содержит функциональных подразделений и целиком сформирована из команд процессов, объединенных единой коммуникационной сетью..

     Команды процессов можно условно разделить  на две группы в зависимости от объектов потребления производимого ими продукта, то есть ориентированные на продукты внутреннего и внешнего потребления. Первая команда представляет виртуальный объект хозяйственного ведения, действующий в рамках корпоративных соглашений с другими командами процессов, потребляющих ее продукт. Указанные соглашения принимаются советом руководителей подразделений и носят обязательный характер исполнения для всех команд процессов. Решение о создании, реорганизации и ликвидации команд, ориентированных на внутреннего потребителя, является исключительной прерогативой руководителей, ориентированных на внешнего потребителя [35, с.98].

     Основной  целью предлагаемой структуры управления является создание компании, максимально  адаптированной к изменяющимся требованиям рынка. Предлагаемая схема работы представлена в Приложении З (стр.73). Концептуальные положения предлагаемой схемы заключаются в следующем. Помощник менеджера процесса при необходимости дублирует действия руководителя. Основная задача помощника состоит в координации работы коллектива и принятии решений на уровне подсистемы, именуемой процессом.

     Участники команды могут одновременно быть участниками иных команд процессов  и выполнять одну или несколько  функций в зависимости от уровня компетенции и предъявляемых другими членами команды требований. Совет менеджеров во главе с председателем представляют команду процесса высшего уровня. Продуктом данного процесса является осуществление инвестиционной и координационной политики между командами процессов в рамках системы. Для более эффективной поддержки выполнения избранной стратегии требуется перепроектировать существующие на предприятии бизнес–процессы, то есть, по сути, смоделировать «новый бизнес» для компании, нуждающейся в реформировании [37, с.100]. Выше уже был определен ряд проблем, существенных для ООО «Огнезащитные Технологии», которые являются препятствием для достижения стратегических целей предприятия. В ряду ключевых проблем были названы нехватка оборотных средств, высокая зависимость от кредиторов, отсутствие маркетинговой политики, низкий объем продаж за деньги, отсутствие системы бюджетного планирования на предприятии. В качестве первоочередных были выделены процессы:

     - финансового планирования;

     - планирования производства;

     - обслуживания клиентов.

     В рамках этих процессов можно обозначить следующие этапы перехода к процессному  управлению:

     1. Поектирование процесса (построение модели «как есть», модели «как должно быть», формирование программы перехода от действующего процесса к желаемому);

     2. Вдрение процесса;

     3. Спровождение процесса.

     Таким образом, внедрение в структуру  управления ООО «Огнезащитные Технологии». Ниже рассмотрим каждый этап перехода применительно к процессу обслуживания клиентов. Для начала необходимо создать целевую группу, ответственную за перепроектирование и внедрение процесса выполнения заказа регионального дилера, в которую вошли следующие лица.

     1. Руководитель процесса – коммерческий  директор. Руководитель бизнес– процесса отвечает за выполнение результатов бизнес–процесса, постановку всей работы по бизнес–процессу (правильность и своевременность определения шагов работ, взаимосвязей между ними, длительности шагов и иных правил работы), что предполагает координацию работы различных подразделений, сотрудники которых являются участниками процесса. Руководитель обеспечивает эффективность и производительность всего процесса. Причем обеспечение производительности отдельных составных частей процесса – обязанность руководителей соответствующих подразделений (менеджеров процессов). За производительность на стыке работ между подразделениями отвечает руководитель процесса. Менеджер процесса должен хорошо знать бизнес–процесс, обладать коммуникативными способностями, а также полномочиями по осуществлению изменений. Именно таким человеком в данном случае является коммерческий директор, полномочия которого как руководителя процесса закреплены приказом.

     2. Информационно–аналитическое ядро, основные задачи которого:

     - подготовка и проведение обсуждений  в ходе работ по проектированию и внедрению процесса;

     - оказание информационных, координационных  услуг всем командам процесса, в том числе собранию акционеров  во главе с генеральным директором;

     - хранение полезной информации.

     3. Консультант по реинжинирингу  бизнес–процессов, основными задачами которого являются обучение сотрудников общему приему, методам, подходам и обмен информацией между разными уровнями иерархии.

     4. Участники процесса, которые включаются  в группу по перепроектированию и внедрению процесса с различных уровней иерархии, что позволит объединить хорошее знание деталей и способность представить картину в целом. Это сотрудники отдела маркетинга, снабжения и сбыта, производственного отдела и т.д. [38, с.108]

     На  следующем этапе построена укрупненная  модель «как есть» (Приложение И, стр. 74) и проанализирована по следующим направлениям:

     - выявлены сильные и слабые  стороны существующего процесса;

     - выбраны показатели и участки  процесса, которые необходимо количественно оценить;

     - определены цель процесса и результаты;

     - установлена степень соответствия  результатов процесса требованиям  клиентов.

     Приведенная схема процесса обслуживания клиентов на примере выполнения заказа регионального дилера на ООО «Огнезащитные Технологии» является типичной для многих других производственных предприятий. Начало процесса – поступление заявки от дилера, окончание – получение клиентом заказанной партии товара. Процесс пронизывал восемь подразделений предприятия, и каждый сотрудник, участвующий в процессе, выполнял свою конкретную операцию [39, с.103].

     Отсутствовала система стимулирования. Непосредственным изготовителям (цех) было безразлично, какой именно заказ они выполняют, так как была непрозрачна зависимость оплаты их работы по этому заказу от поступления денег за этот заказ. После анализа существующего процесса с учетом требуемых изменений была составлена структура ответственности в рамках обновленного процесса (табл. 4).  

     Таблица 4 -  Структура (матрица) ответственности для бизнес–процесса «Выполнение заказа регионального дилера» для ООО «Огнезащитные Технологии»