Отчет по производственной практике в «ООО Лидер»

 

 

 

 

 

 

 

 

СХЕМА 1.

 

 

   

 

 

Итак мы можем сделать выводы, что в целом абсолютное большинство  поддерживает руководство и доверяет ему. Но тут надо действовать осторожно, избегая непопулярных действий, таких  как сокращение и понижение заработной платы. Как видно из графика, 35% рабочих боится, что изменения затронут его лично. Т.е. это такие люди, которые привыкли к «насиженному месту» и так просто его не покинут. Следующие 12% понимают и поддерживают реформирование стратегии, понимая, что нашему предприятию это необходимо. На них надо опираться. Это наш «фундамент». Основная группа основывает свою поддержку на доверии к руководству. Значит наши действия будут чаще всего трактоваться как положительные. Самые опасные 2% опрошенных, которые утверждают, что реформы никогда не ведут к положительным результатам. Это как правило люди старые и обиженные жизнью. Они пессимисты и могут стать наиболее серьезными противниками выбранной стратегии, а также настраивать против этих шагов остальное большинство. К счастью пока их мало. Еще 3% не против стратегии, если отрицательные факторы не коснуться их лично. На них нельзя рассчитывать, но они неопасные до тех пор, пока мы не будем принимать непопулярные действия. Но в целом ситуация в коллективе благоприятная, т.к. у руководства есть основа - доверие большинства.

Еще одним социальным фактором, требующим  оценки являются потребители.

Основным критерием оценки потребителей является сегментирование. Сегментирование - это выделение однородных групп потребителей, характеризующихся однородностью вкусов, предпочтений, поведения в отношении предлагаемого предприятием товара.

В исследованиях покупателей нет  стандартных программ изучения, различающихся  большим количеством признаков. Поэтому сегментирование помогает определить группы потребителей.

Сначала постараемся описать сектор ранка, на котором действует фирма «Лидер».

 

Мы проведем сегментирование по следующим признакам:

• потребители, отличающиеся семейным положением;
• потребители, отличающиеся социальным положением;
• потребители, отличающиеся уровнем дохода.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.

Принципы  сегментации нашего товара первой группы:

 

Сегменты рынка, на которых люди отличаются семейным положением
Молодые пары без  детей	19%
Молодые пары, имеющие детей	7%
Зрелые супружеские пары без детей	15%
Пожилые супружеские  пары	13%
Одинокие пенсионеры	20%
Молодые люди, не имеющие семьи	26%
Классификация потребителей по отношению к новому товару
Студенты	40%
Пожилое население	18%
Молодые мамы	10%
Семейные люди	30%
Случайные покупатели	2%
Классификация потребителей по уровню дохода
Низкий	24%
Средний	34%
Высокий	42%

 

 

 

 

Проанализируем  потребителей нашего товара,

ответив на следующие  вопросы:

 

Таблица 3.

Потребители как предмет анализа.

 

№	Вопрос	Фактическое состояние дел	Прогноз дел  и его оценка
1	Какие потребители  покупают ваши товары?	В большинстве: студенты и пожилое население	Увеличение  числа потребителей
2	Какие из них  наиболее предпочтительны для вас ?	Население со средним  достатком	Семейные пары
3	Как эти предпочтительные относятся к вашему товару?	Их не всегда устраивает выбор и цена.
4	Что влияет на их решение о покупке?	Удобное месторасположение.
5	Кто ваши потенциальные  покупатели?	Все слои населения.
6	Сформировали  ли вы группу покупателей, которых можно считать постоянными и которые обеспечивают вашу экономическую безопасность?	Да, наш товар, являясь предметом первой необходимости  в силу человеческих потребностей всегда будет пользоваться спросом.

 

Так как продовольственные товары являются необходимым товаром, он пользуется хорошим спросом. Большую роль при его покупке в  «Лидере»  играет удобное положение фирмы и то, что на данном рынке исследуемое нами предприятие работает уже около пяти лет и поэтому покупатели привыкли к этому.

 

Следующий фактор, который мы будем рассматривать - техногенный. Для нас это важно, т.к. одна из целей будущей стратегии является замена нашего устаревшего оборудования на более новое, а также расширение ассортимента продукции. Существует ряд новых технологий, которые мы рассмотрим к применению.

Так хотелось применить для нашего предприятия ряд новых установок, которые бы внесли существенный вклад  в сервисное обслуживание покупателей. 

Перейдем к анализу конкурентов  и рынка.

По сведениям, имеющимся у нас  из разных источников (источников проверенных) мы можем провести анализ наших конкурентов.

Единственным конкурентом в  нашем районе является ателье «Волжанка».  Ателье имеет большой ассортимент  товаров и услуг, однако, его цены довольно высоки. За все то время, что  действует ателье, это никак ни повлияло объем выручки фирмы «Лидер».

Сгруппируем наши данные в  следующей таблице: (таблица 4.)

Таблица 4.

Анализ  конкуренции и конкурентов.

 

№ п/	Вопрос	Фактическое состояние  дел
1	Какие методы конкурентной борьбы использует конкурент?	В основном цены
2	Каковы перспективы  развития конкуренции?	Минимальные, так  как на данном рынке это может  быть очень рискованно, так как он уже сформирован.
3	Каковы у  конкурентов цены?	Более ниже, чем  наши
4	Каковы у  конкурентов качество?	Примерно такое  же как у нашего товара, но не выше
5	Какова у  конкурентов упаковка?	Упаковка находится  на довольно низком уровне
6	Как они рекламируют свои товары?	Их товар  не рекламируется.

Таблица 5.

Анализ  сильных и слабых сторон фирмы  «Лидер»

 

Факторы, характеризующие  предприятие	Преиму- щества (6 б.)	Оценка (по 6-балльной  шкале)		Недос- татки (6 б.)
		«Волжанка»	«Союз»
Менеджмент предприятия Предпринимательская культура Цели и формируемые стратегии Система мотивации сотрудников	+	+5 -2 -2	+1 -4 -5	-
Производство Оборудование Качество управления	+	+4 +3	+1 +2	-
Научные исследования Интенсивность и результаты Ноу – хау Использование новых информационных технологий	+	+1 +2 0	-2 -2 0	-
Маркетинг Организация сбыта Фаза «жцт» у важнейших товаров	+	+3 +2	+1 +1	-
Кадры Возрастная структура Уровень образования Квалификация и мотивация менеджмента	+	+2 +2 +3	+2 +1 0	-
Финансы Доля собственного капитала Финансовый баланс Возможности получения кредитов	+	+4 +2 +5	+6 +1 +2	-
Средняя оценка: фирма «Монетка» фирма «Лидер»	+3 +1,8			+2 -2,6

 

Средняя оценка преимуществ по «Лидеру» составила +3 балла, что в полтора раза выше, чем у ателье, следовательно и конкурентные преимущества во столько же сильнее.

Теперь, имея оценки всех параметров внешней среды, построим профиль  внешней среды на основе экспертных оценок по трехбалльной шкале (таблица 6).

 

 

Таблица 6.

Профиль внешней среды фирмы «Лидер».

 

№	Фактор внешней  среды	А	В	С	оценка	Угрозавозм.
1	2	3	4	5	6	7
1	Политическая  стабильность	3	2	-	-6	У
2	Темпы экономического роста	3	3	-	-9	У
3	Влияние антимонопольного регулирования	3	3	+	+9	В
4	Тенденции демографического роста	3	3	-	-9	У
5	Характеристика  структуры рынка	3	3	+	+9	В
6	Степень обновления технологий	2	2	+	+4	В
7	Сложившаяся структура  издержек	3	3	+	+9	В
8	Размер рынка	3	2	-	-6	У
9	Колебания рентабельности продаж	2	2	+	+4	В
10	Структура покупателя	2	2	+	+4	В
11	Количество  конкурентов	2	2	-	-4	У
12	Уровень удовлетворения спроса	2	3	+	+6	В
1	Агрессивность конкурентов	2	3	-	-6	У

 

Средняя оценка угроз составила – 5,8 балла, а  возможностей + 6,7. Подводя итоги, можно  сказать, что производственный потенциал конкурентной фирмы, а также ее организация менеджмента находятся на более низком уровне, чем у нашего предприятия, наш конкурент полностью подвержен стихийным законам рынка. Однако, анализируя профиль внешней среды, мы пришли к выводу, что наши возможности превышают угрозы.

Подводя итог всему  вышесказанному, что мы можем сказать  по данному разделу: то, что сочетание всех факторов внешней среды - в целом для нас благоприятны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Руководство фирмы  должно  выяснить,  обладает  ли  фирма внутренними силами,  чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны,  которые могут усложнить проблемы,  связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции,  как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Истоки большинства  проблем в организации кроются  в  человеческих ресурсах.  Здесь  необходимо учитывать:  тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства,  систему вознаграждений, преемственность  руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников,  потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в  организации)  используется для  привлечения  работников  отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения.  Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или  ослабевают  под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

Внутренняя  среда - это та часть общей среды, которая находится в поле интересов  любой организации.