Отчет по практике в ИП «Лукьянова Н.С.»

Добиться повышения качества можно  только путём создания определённого  стиля общения с клиентами (вежливость, обходительность, содействие в удовлетворении потребности клиента) и непрерывного самосовершенствования и профессионального роста каждого агента.

Стоит также отметить, что сложно дать оценку качества услуги. Лучшая оценка качества выполненной работы для  агента – это благодарность клиента, которую сложно измерить.

Руководству организации необходимо сформировать у своих агентов  стремление к совершенствованию  и саморазвитию, стремление сделать  свою работу таким образом, чтобы  клиент был полностью удовлетворён качеством и уровнем оказанной услуги. А благодарный клиент, в свою очередь, будет являться прекрасной рекламой, рассказывая (и рекомендуя) своим друзьям и знакомым о таком агентстве. К тому же положительное общественное мнение способно создать хорошую репутацию компании, что также является одной из стратегических целей.

 

3.3 Управление персоналом

Успех деятельности организации всецело  зависит от того, насколько осознанно  его персонал реализует поставленные перед собой цели (миссии организации). Согласно исследованиям, проведённым в 2001 году российской Ассоциацией менеджеров, около 70% [2, 13] из числа опрошенных менеджеров считают, что основная задача руководителя организации заключается в создании работоспособного коллектива. Мобилизации человеческого капитала можно добиться только при учёте психологических особенностей личностей, объединённых в коллектив (команду).

Важно организовать и правильно  мотивировать работу персонала организации.

Организовать – значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путём распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Мотивация – воздействие на поведение  человека для достижения личных, групповых  и общественных целей.

Процесс мотивации включает:

• установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей;
• формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;
• определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Выше было отмечено, что руководству организации необходимо сформировать у своих агентов стремление к совершенствованию и саморазвитию, стремление сделать свою работу таким образом, чтобы клиент был полностью удовлетворён качеством и уровнем оказанной услуги. Для этого необходима моральная поддержка каждого агента. Чтобы каждый работник (особенно новый) знал, что он всегда может обратиться за советом к любому более опытному агенту и получить помощь. В этом случае играет большую роль корпоративная культура внутри организации (а точнее дружественный и сплочённый коллектив).

В агентстве «25 регион» мотивация  персонала осуществляется следующим  образом: во-первых, заработок агента составляет 50% от вознаграждения агентства (самый высокий процент по городу, что является хорошим материальным стимулом), во-вторых, каждому работнику со стороны руководства всегда оказывается моральная поддержка (советом или моральным стимулированием).

Для формирования дружественной обстановке в коллективе у агентства есть традиция отмечать вместе все праздники. Это способствует неформальному общению среди работников и формированию корпоративной культуры.

 

4 Основные технико-экономические показатели деятельности организации ИП «Лукьянова Н.С.»

Каждая организация нуждается  в эффективном управлении и своевременности принимаемых решений. Для адекватного принятия управленческих решений необходим анализ технико-экономических показателей деятельности организации.

В таблице 2 представлены показатели финансовой деятельности ИП «Лукьянова Н.С.» по полугодиям за 2007-2008 г.г.

Таблица 2 – Показатели финансовой деятельности ИП «Лукьянова Н.С.» по полугодиям за 2007-2008 г.г.

Показатель	Iе полугодие 2007 г.	IIе полугодие 2007 г.	Iе полугодие 2008 г.	Абс. откл.		Темп прироста
				Iе полугодие 2007 г.	IIе полугодие 2007 г.	Iе полугодие 2007 г.	IIе полугодие 2007 г.
Выручка, тыс. руб.	1 030	1 250	1 440	220	190	21,36	15,20
Затраты, тыс. руб.	544	669	789	125	120	22,98	17,94
% к выручке	52,82	53,52	54,79	0,70	1,27	1,33	2,38
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	486	581	651	95	70	19,55	12,05
% к выручке	47,18	46,48	45,21	-0,70	-1,27	-1,49	-2,74
Налог (НДФЛ, 13%)	63,180	75,530	84,630	12,3500	9,1000	19,55	12,05
Прибыль после налогообложения, тыс. руб.	423	505	566	83	61	19,55	12,05
Рентабельность, %	41,05	40,44	39,33	-0,61	-1,11	-1,49	-2,74
Численность работников, чел.	20	26	8	6	-18	30,00	-69,23
Производительность труда (выручка/числ.работников)	51,50	48,08	180,00	-3,42	131,92	-6,65	274,40

Выручка за анализируемый период возросла в 1,4 раза, затраты возросли в 1,5 раза. Доля затрат в выручке при этом увеличилась всего 1,27%, что свидетельствует об эффективном управлении затратами в данной организации. Прибыль до налогообложения увеличилась в 1,3 раза, но доля прибыли в выручке снизилась на 2,74%. Пропорционально увеличению прибыли увеличилась и сумма налога на прибыль (НДФЛ в связи с упрощённой системой налогообложения). Как отрицательный момент деятельности организации наблюдается снижение рентабельности на 2,74%, но следует отметить её высокий уровень (39,33%). Не смотря на небольшое снижение прибыли, отмечен рост производительности труда в 3,5 раза. Производительность труда возросла, потому что выручка увеличилась, а численность работников снизилась в 2,5 раза. Это позволяет сделать вывод о том, что в первом полугодии 2008 г. была выбрана правильная стратегия управления персоналом.

Анализ затрат предприятия позволяет  отследить рациональность использования  средств в используемые ресурсы. В таблице 3 приведены данные о  структуре затрат в ИП «Лукьянова Н.С.».

Таблица 3 – Структура затрат ИП «Лукьянова Н.С.»

Статья расходов	Iе полугодие 2007 г.	IIе полугодие 2007 г.	Iе полугодие 2008 г.	Темп прироста
				Iе полугодие 2007 г.	IIе полугодие 2007 г.
Расходы, связанные с оказанием услуг	20	35	60	75,00	71,43
Расходы на оплату труда (выплата агентских  вознаграждений)	515	625	720	21,36	15,20
Амортизация	6	6	6	0,00	0,00
Прочие расходы	3	3	3	0,00	0,00
Итого:	544	669	789	22,98	17,94

Затраты агентства «25 регион» возросли в 1,5 раза. В том числе за счёт:

• Роста выплаты агентских вознаграждений в 1,3 раза или на 40%, что в абсолютном выражении составило 205 тысяч рублей (доля зарплаты в структуре затрат при этом снизилась с 94% до 91%);
• Расходов, связанных с оказанием услуг в 3 раза или на 200%, что в абсолютном выражении составило 40 тысяч рублей.
• Размер амортизационных отчислений и прочих расходов за весь анализируемый период остались неизменными и влияния на изменение затрат не оказали.

Рост расходов на выплату агентских  вознаграждений, при снижении численности работников (с учётом фактора сдельной оплаты труда) свидетельствует о более эффективной работе агентов, что позволяет сделать вывод об эффективности управления персоналом.

 

Заключение

Целью написания отчёта по практике было установлено проведение управленческого анализа предприятия.

Для достижения цели поставлены следующие  задачи:

• Изучение организационно-правовой формы организации;
• Рассмотрение организационной структуры организации;
• Проведение анализа реализации управленческих функций в организации;
• Анализ основных технико-экономических показателей деятельности организации.

Специфика организации деятельности агентства недвижимости предполагает полную импровизацию в работе с клиентами. Профессиональный агент по недвижимости должен чутко реагировать на изменение поведения клиента, тем более, что при работе с людьми необходимо возможно возникновение конфликтов. В данной ситуации единственный способ разрешения конфликта – это его недопущение. Специфика организации, оказывающей услуги, заключается в том, что устранять последствия конфликтов слишком сложно и, любой конфликт, для организации, как правило, грозит потерей клиента. Агенту необходимо предугадать возможный конфликт и предотвратить его. Также агенту необходимо завоевать доверие клиента, прозрачностью сделки и юридической поддержкой. На основе всего вышеперечисленного сформулирована миссия компании.

Специфика деятельности агентства  недвижимости не позволяет сформулировать цели, которые бы отвечали всем вышеперечисленным критериям. Например, сложно измерить стремление к совершенствованию качества услуги. Также сложно определить сроки этой же цели: компания не может 5 лет стремиться к совершенствованию качества своих услуг, а по окончанию этого периода прекратить совершенствование. Кроме, того все цели организации тесно взаимосвязаны между собой: поддерживать свою репутацию можно только путём неуклонного совершенствования качества услуг.

Добиться выполнения поставленных целей можно только путём создания определённого стиля общения с клиентами (вежливость, обходительность, содействие в удовлетворении потребности клиента) и непрерывного самосовершенствования и профессионального роста каждого агента.

В стратегических целях ИП «Лукьянова Н.С.» заложено неуклонное совершенствование качества предоставляемых услуг. Так как организация малая и отделов контроля качества нет, то выполнение данных требований возложено на агентов. В этом случае большое значение принимает самоконтроль агента за своей работой с клиентом. Очень важно, также, соблюдение профессиональной этики: это и вежливость при общении с клиентом, и предоставление максимально полной информации об объекте сделки и условиях договора, и юридическая поддержка сделок.

Добиться повышения качества можно  только путём создания определённого стиля общения с клиентами (вежливость, обходительность, содействие в удовлетворении потребности клиента) и непрерывного самосовершенствования и профессионального роста каждого агента.

Стоит также отметить, что сложно дать оценку качества услуги. Лучшая оценка качества выполненной работы для агента – это благодарность клиента, которую измерить сложно.

Руководству организации необходимо сформировать у своих агентов  стремление к совершенствованию  и саморазвитию, стремление сделать  свою работу таким образом, чтобы клиент был полностью удовлетворён качеством и уровнем оказанной услуги. А благодарный клиент, в свою очередь, будет являться прекрасной рекламой, рассказывая (и даже рекомендуя) своим друзьям и знакомым о таком агентстве. Также положительное общественное мнение способно создать хорошую репутацию компании, что также является одной из стратегических целей.

Выручка за анализируемый период возросла в 1,4 раза, затраты возросли в 1,5 раза. Доля затрат в выручке при этом увеличилась всего 1,27%, что свидетельствует об эффективном управлении затратами в данной организации. Прибыль до налогообложения увеличилась в 1,3 раза, но доля прибыли в выручке снизилась на 2,74%. Пропорционально увеличению прибыли увеличилась и сумма налога на прибыль (НДФЛ в связи с упрощённой системой налогообложения). Как отрицательный момент деятельности организации наблюдается снижение рентабельности на 2,74%, но следует отметить её высокий уровень (39,33%). Не смотря на небольшое снижение прибыли, отмечен рост производительности труда в 3,5 раза. Производительность труда возросла, потому что выручка увеличилась, а численность работников снизилась в 2,5 раза. Это позволяет сделать вывод о том, что в первом полугодии 2008 г. была выбрана правильная стратегия управления персоналом.

Рост расходов на выплату агентских  вознаграждений, при снижении численности  работников (с учётом фактора сдельной оплаты труда) свидетельствует о  более эффективной работе агентов, что позволяет сделать вывод  об эффективности управления персоналом.

 

Список использованных источников

1. Налоговый кодекс РФ (Ч. 1-2) ФЗ от 31.07.1998 № 147 – ФЗ (в ред. от 20.10.2006 г.). – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2006. – 762 с.
2. Авдеев В.В. Управление персоналом технология формирования команды: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 544 с.
3. Горфинкель В.Я. Предпринимательство: учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, 1999. – 475 с.
4. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: учеб. пособие. – 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 208 с.: ил.
5. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. – М.: Экономистъ, 2002. – 416 с.
6. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник для студентов вузов. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 352 с.
7. Мескон М. Х. Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: Дело, 1996.— 704 с.
8. Рукавицына М.Н. Управление качеством: учебное пособие. – Владивосток: ВГУЭС, 2003. – 60 с.
9. Сергеев И.В. Экономика предприятия: учеб. пособие – М.: Финансы и статистика, 2003 – 304 с.
10. Управление организацией: учебник /под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА- М, 1998. – 669с.
11. Управление организацией: энциклопедический словарь – М.: Издательский дом. ИНФРА – М, 2001. – 822с.
12. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов по спец. «Менеджмент организации». – 2-е изд., доп. и перераб. – М.:  Дашков и К, 2008. – 282 с.
13. Годовой отчёт о численности организаций в г. Артёме за 2007 г., утверждённый управлением экономики администрации Артёмовского городского округа от 22 декабря 2007 г., № 46/ Управление экономики администрации Артёмовского городского округа. – Артём, 2008. – 15 с.
14. Черник Д.Г. Налоги: учеб. пособие. – 5-е изд., перераб. и дополн. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 656 с.
15. Чечевицына Л.Н. Микроэкономика. Экономика предприятия (фирмы). – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 384 с.
16. Шевчук Д.А. стратегический менеджмент: учеб. пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 176 с.