Организационное поведение: сущность, содержание и методы

 

Рисунок 5-Схема механизма управления организационным поведением

 

 

Выделены следующие уровни управления организационным поведением:

-Общественный, включающий несколько подуровней: а) глобальный (управление осуществляется международными организациями через политику, мировую экономику и мировые финансы, и т.п.); б) национальный (субъекты управления - органы власти, органы по управлению трудом, органы государственного образования); в) внутримассовый (различные социальные институты).

-Корпоративный. Данный уровень можно назвать центральным в процессе управления организационным поведением человека. Субъектами управления на этом уровне выступают работодатели и/или администрация организации.

Личностный. Личностный уровень  является конечным при принятии человеком  любых решений относительно своего организационного поведения.

 Таким образом, управление  организационным поведением человека  выступает как  многоуровневая  система социально-экономических  отношений, посредством которого  организация регулирует процессы  развития (формирования), изменения  и реализации организационного  поведения персонала. 

В процессе управления организационным  поведением человека необходимо учитывать  релевантные факторы, влияющие не него. Выявив сильные и слабые стороны  и взвесив факторы по степени  важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют  немедленного вмешательства, а также  те, на которые можно опереться  при разработке и реализации стратегии  организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ и проектирование организационного поведения

 

Организационная структура-это  поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения  для решения общих задач.[6,стр. 384]

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому  необходимо сочетание научных методов  и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением  отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Основное назначение большинства  производственных организаций с  точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности  в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между  системой целей и организационной  структурой управления не может быть однозначным.

Процесс формирования организационной  структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава  и место подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной  системе управления.

Весь этот процесс можно  организовать по трем крупным стадиям:

Формирование общей структурной  схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым  должно быть осуществлено более углублённое  проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

Разработка состава основных подразделений и связей между  ними - заключается в том, что предусматривается  реализация организационных решений  не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной  структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение  состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется - органиграммами.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.

Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций.

Они фиксируют лишь организацию  управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности  за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Оценка эффективности  является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим  определить уровень прогрессивности  действующей структуры, разрабатываемых  проектов ли плановых мероприятий, и  проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры  или способа её совершенствования. Эффективность организационной  структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе  структур управления действующих организаций  для планирования и осуществления  мероприятий по совершенствованию  управления.

Комплексный набор критериев  эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений  оценки её функционирования:[12,стр.340]

- по степени соответствия  достигаемых результатов установленным  целям производственно-хозяйственной  организации;

- по степени соответствия  процесса функционирования системы  объективным требованиям к его  содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры служит возможность наиболее полного и  устойчивого достижения конечных целей  системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы  управления имеет выбор базы для  сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой  системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных  и плановых решений, или комплексная  оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного  подхода, позволяющего оценивать эффективность  управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при  оценках эффективности аппарата управления и его организационной  структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные  группы.

Группа показателей, характеризующих  эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты  на управления. При оценках эффективности  на основе показателей, характеризующих  конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием  системы управления, могут рассматриваться  объём, прибыль, себестоимость, объём  капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники  и т.п.

Группа показателей, характеризующих  содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого  труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы  на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности  процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как  количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный  характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности  ограничений, когда организационная  структура изменяется в направлении  улучшения одного или группы показателей  эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам  аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность. [11,стр.512]

Производительность аппарата управления может определяться, как  количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные  затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут  использоваться такие показатели, как  удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес  управленческих работников в численности  промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы  управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции  в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается  система.

Гибкость характеризует  свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре  упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность  выявления управленческих проблем  и такую скорость их решения, которая  обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его  безотказным функционированием. Если считать качество определения целей  и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных  сроков и выделенных ресурсов. Для  оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий  и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

Группа показателей, характеризующих  рациональность организационной структуры  и её техническо-организационной  уровень. К структурам относится  звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности  управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления.

Это находит выражение  в сбалансированности состава функций  и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте  обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения  динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

При оценке эффективности  отдельных мероприятий по совершенствованию  системы управления допускается  использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота  отражения достигаемого эффекта.

 

3.1 Организационное поведение в управленческой практике на примере предприятия ООО «Макдоналдс»

Рисунок 6- Макдональдс

 

Тип предприятия: публичная  компания. Отрасль предприятия -общественное питание. Продукция фаст- фуд ( продукция быстрого питания).

Компания основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан-Бернардино, Калифорния), в 1948 году впервые в мире сформулировала принципы концепции «быстрого питания». В 1954 году Рей Крок приобрел у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году он открыл свой первый McDonald's в городке Дес-Плейнз, штат Иллинойс (в настоящее время - музей корпорации). В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald's System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald's Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком.