Организационная культура и управленческие решения

Проведенные социологические исследования позволяют сделать вывод, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия.

3.2.Организационная культура как  инструмент принятия управленческих  решений

Руководителей и менеджеров по управления персоналом сегодня  волнует вопрос, как сделать «человеческий потенциал» предприятия фактором устойчивого получения прибыли, то есть речь идет о капитализации человеческого потенциала. Люди, соответственно подготовленные и рационально, с учетом способностей и возможностей каждого распределённые по рабочим местам, должны приносить предприятию больше, чем тратиться на их заработную плату плюс затраты на обеспечение и воспроизводство их деятельности. Сотрудники становятся фактором формирования конкурентного преимущества предприятия. Однако, то же оборудование, сырье, материалы принципиально доступны всем конкурентам. Единственное, чем предприятия могут отличаться друг от друга – это особенности и тонкости технологии и способов организации работы, определяемые организационной культурой, которые дают реальное конкурентное преимущество. Организационная культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью. Инвестиционная привлекательность компании также напрямую зависит от существующей организационной культуры. Следовательно организационная культура предприятия может оказывать непосредственное влияние на экономические параметры функционирования предприятия и является важнейшим резервом роста экономической эффективности.

Внутренние характеристики организационной культуры трудно измеряемы, и их изучение связано с большими административными издержками, так как требуется проведение серьезных исследовательских и аналитических работ: масштабных опросов и интервью с сотрудниками на всех уровнях организационной иерархии. Изучение и измерение организационной культуры  приобретает значимость в контексте создания инструментария принятия важнейших управленческих решений как на уровне организации в целом, так и в сфере управления персоналом. Специфика организационной культуры выражается в конечном итоге в определенном поведении работников по отношению к разным группам (коллеги, руководство, клиенты, конкуренты, поставщики, акционеры и др.). Это поведение наблюдаемо, и его можно измерить. Таким образом, нормы, верования, предположения отражаются на поведении и действиях людей, а от поведения простых сотрудников и руководства зависит эффективность предприятия и выполнения управленческих решений и общие результаты работы организации. Модель организационной культуры Дэниэля Дэнисона, совершив поистине революционный прорыв в изучении и измерении организационной культуры предприятия, дала возможность осуществить переход от неосязаемых, почти изотерических категорий к реальным и измеряемым параметрам [19, c. 66].

Данная модель организационной культуры появилась в результате пятнадцати лет исследований доктора Дэнисона, профессора организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне, Швейцария. Дэнисон корреляцию между определёнными чертами организационной культуры и организационной эффективностью. Рассматриваемы в модели черты культуры: приспособляемость, миссия, проследовательность и вовлеченность.

 Исходя из модели, организационную  культуру можно представить в  виде круга (рис 3.1). Горизонтальный  разрез делит организационные  параметры на внутренний фокус (нижняя часть рисунка) и внешний  фокус (верхняя часть рисунка). Вовлеченность и постоянство характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия – внешние. Вертикальный разрез проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной организацией (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность имеют определяющее значение для организационной гибкости и изменений, напротив, согласованность (постоянство) определяют способность организации к стабильности и управляемости.

Для измерения организационной культуры был составлен вопросник, состоящий из 60 утверждений, разделенных на 4 группы, каждый из которых описывает специфические аспекты культуры в рамках 4 характерных черт. Каждое утверждение можно оценить от 1 до 5 баллов, при этом «1» - минимальный балл и означает «полностью не согласен», «пять»- максимальный балл и означает «полностью согласен». Опросные листы заполняются менеджерами высшего звена и руководителями организаций. Далее индивидуальные опросные листы табулируются, обсчитываются и переводятся в графический профиль, с помощью которого можно сравнивать конкретную организацию с другими, более или менее эффективными.          

                                    Внутренний фокус

Рис. 3.1. Пример графического профиля организационной культуры гипотетической организации

В ходе многочисленных эконометрических исследований Дэнисоном были изучены определенные индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта и удовлетворенность работников. Он обнаружил, что почти все корреляции между чертами организационной культуры и различными измерителями организационной эффективности были значимыми. Все 4 черты организационной культуры положительно связаны с ROI, но в разной степени связаны с другими измерителями эффективности.

Миссия и последовательность (стабильность) в большей степени влияет на финансовые показатели, такие как ROI, ROA и ROS. Последовательность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Вовлеченность и приспособляемость (гибкость) оказывают воздействие на развитие продукта и инноваций.  Приспособляемость и миссия ( внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка.

Хотя все эти 4 черты оказывают положительное воздействие на деятельность организации, на первый взгляд некоторые из них могут противоречить друг другу. Например, культуры с высокой степенью согласованности могут стать настолько «врожденными», что их станет трудно изменить. Напротив, высоко адаптивные культуры могут испытывать сложности в достижении высоких профессиональных результатов и приобретении общественного видения цели организации.

Организация, скорее всего, успешна, если она обладает высокой адаптивностью, внутренне согласованна и предсказуема, что, в свою очередь, благоприятствует высокой вовлеченности работников в функционирование предприятия, но при этом остается в рамках разделяемого всеми сотрудниками понимания миссии организации [19, c. 68].

Представленные результаты были получены на данных опроса западных компаний. В 1097-1998 гг. аналогичное исследование было проведено в Москве и Санкт-Петербурге среди иностранных компаний, работающих на российским рынке. В целом результаты модели подтвердились: корреляции между чертами организационной культуры и показатели эффективности были значимыми. В российском контексте культурные параметры лучше объясняют долю рынка, рост продаж и прибыльность, чем аналогичные параметры американских предприятий, зато хуже объясняют общую эффективность деятельности, удовлетворенность работников, качество и развитие продукта.

Для западных фирм, работающих на российском рынке, вовлеченность и приспособляемость влияют на общую эффективность, прибыльность и развитие продукта; вовлеченность и миссия влияют на долю рынка, рост продаж, удовлетворенность работников и качество продукта. Согласованность в качестве параметра организационной культуры не оказывает значимого влияния на экономическую эффективность компании.

Сейчас российская экономика находится в фазе относительной стабильности и некоторого экономического роста, поэтому в данный момент важно уловить новые тенденции в сфере управления, начать использовать новые методы. Рассмотренную модель, наряду с общеорганизационными задачами, целесообразно использовать для обоснования принятия управленческих решений в следующих ситуациях:

1. Слияние и поглощение.
2. Реструктуризация отрасли.
3. Создание нового предприятия.
4. Приход нового руководителя.
5. Кризис или упадок предприятия.
6. Применение новой стратегической инициативы.
7. Выстраивание клиентоориентированного  сервиса.

Применение результатов модели на практике увеличивает удовлетворенность работников и клиентов, повышает производительность труда, отдачу от активов и инвестиций. Кроме менеджеров по персоналу, которые получают ясное и четкое понимание организационной культу предприятия, модель может быть очень полезна как для руководства компании, если требуется быстро принимать управленческие решения, так и для внешних консультантов для проведения экспресс-мониторинга ситуации и получения первичной картины организации. Модель дает возможность четко выстраивать долго-, средне- и краткосрочные задачи организации в соответствии с желаемыми результатами на каждом из временных промежутков. Модель позволяет определять, в каких организационных подсистемах (производство, маркетинг, управление персоналом и др.) потенциально возможно появление проблем и принимать соответствующие решения о корректировке целей и задач фирм, изменении методов ведения бизнеса и внутрифирменного управления.

3.3. Организация решения проблем, связанных с совершенствованием  организационной культуры

Конечная цель совершенствования организационной культуры – адаптация к быстро меняющейся среде, приобретение мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка. Совершенствование организационной кульуры позпаоляет повысить эффективнсть деятельности кадрового резерва с учетос специфики деятельности конкретного предприятия, снизить издержки на адаптацию и мотивацию сотрудников при ротации.

Новая парадигма управления основана на отказе от технократического и переходе к инновационному управлению, требующему постоянного обновления продукции, технологии, структуры, то есть умения приспосабливаться к постоянно меняющейся внешней среде. Главным фактором успеха такой стратегии являются люди, их организационная культура.

Совершениствовать сложившуюся организационную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостья изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функчионирование традиционной организационной культуры.

При совершенствовании организационной культуры необходимо соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой организационной культуры не вступали в явное протиаоречие с существующей системойценностей компани. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка организационных ценностей» может не только пойти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Прежде чем подходить к работе с организационной культурой, необходимо выработать миссию компании, разработать стратегию. Для решения проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры организации необходимо разработать поэтапный стратегический план-программу, состоящий из последовательности процедур. Процесс сбора информации и планирования проходит в основном в форме многочисленных семинаров с участием высшего руководства, специалистов со стороны и советника [17, c. 288].

Пример организации коллективной разработки плана-программы совершенствования орагнизационной культуры одной из авиационных компаний США, демонстрирующей здравый смысл и системный подход:

1. Определение широкого круга специалистов для подготовки аналитических и прогностических докладов по перспективам развития фирмы.
2. Заслушивание докладов, определение состава и границ тем и врмени на их рассмотрение.
3. Опредление круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.
4. Ранжирование субъектов и определение трёх наиболее важных. Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан христоматией: наиболее важные группы – это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.
5. Уточнение ожиданий каждый из групп и пргнозирование димнамики их ожиданий.
6. Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и достижения конечных результатов (параметрированное описание состояния фирмы на основе ожиданий субъектов развития).
7. Определение состава возможных критичиских событий, способных повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники, клиентов, персонала, капитала и т.п.
8. Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлений и их подробныя разработка.
9. Оценка степени вероятности наступления критических событий.
10. Оценка степени вероятности взаимовлияния кризисных событий, их совместного действия.
11. Анализ полученных результатов, увязка по предыдущим фазам, уточнения ожиданий субъектов, конечных результатов и т. п., доработка проекта.
12. Разработка сценариев действия, если:
• развитие пойдет своим естественным путем, следуя существующей логике;
• произойдут радикальные изменения на рынке услуг;
• произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органах;
• произойдут радикальные  экономические события, типа кризиса экономики.
13. Выявление степени готовности фирмы к развитию по каждому из сценариев.
14. Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий по каждому из сценариев в случае применения той или иной стратегии: реактивной, активноой внутренный, активной внешней, комбинированной.
15. Выбор несколькихалтернтивных варианов действий, имеющих наиболее долгоскрочные последствия для предприятия.
16. Подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов действия фирмы.