Организационная культура и управленческие решения

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материальною мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия Управление культурой предполагает возможность влиять через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Стратегия управления культурой в организации предполагает:

1. анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки её текущего состояния, сравнение с предполагаемой культурой и промежуточную оценку её элементов, нуждающихся в изменении;
2. разработку специальных предложений и мер [2, c. 165].

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшею руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Результаты управления культурой часто непредсказуемы, то есть управление культурой чревато непредвидимыми последствиями для организации. Причина этого состоит в том, что, хотя культура организации может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются контролю. Это указывает на необходимость для любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, создания видения, которой должна быть новая культура. Но не многие менеджеры отчетливо представляют себе будущую культуру.  Вместо того чтобы анализировать и планировать, менеджеры  чаще используют реактивный подход, т.е. реагируют на проблему после того, как они уже возникли. Следовательно, менеджер, который занимается управлением культурой должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быструю ликвидацию неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации [5, c. 282].

• Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».
• Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.
• Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).
• Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что отражают эти истории в культуре организации.
• Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.
• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И УПРВЛЕНЧЕСКИЕ

 РЕШЕНИЯ

 

3.1. Организационная культура в  России

 

Организационная культура как необходимый компонент функционирования предприятия была присуща отечественным предприятиям на протяжении всей истории хозяйственной деятельности. Более того, в советский, социалистический период на предприятиях СССР была развита довольно сильная организационная культура. В условиях «уравниловки» в оплате труда внедрению так называемых «моральных стимулов к труду» в СССР придавалось огромное значение. Почти каждое значительное предприятие имело и имеет до сих пор «Музей трудовой славы», в котором наглядно воспроизводится вся его славная история, экспонируются наиболее важные достижения. По заказам предприятий журналистами писались книги об их истории, практически во всех подразделениях вывешивались стенды, демонстрирующие историю и основные достижения этих подразделении. Огромную роль в так называемом моральном стимулировании играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого  соревнования сопровождалось соответствующим оформлением «Доски почета», вручением соответствующих значков, переходящих знамен и вымпелов. Имели широкое распространение и обряды посвящения, проводов и т.д., попытки проведения совместных праздников и других форм неформального общения людей с различным положением в иерархии предприятии и т. д.

Вся совокупность этих мероприятий, знаково-составляющая культуры советских социалистических предприятии была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей. И это тот важный культурный капитал, которым располагают предприятия современной России. Современные руководители предприятий, их коллективы могут и должны в довольно большей мере использовать достижения «советского менеджмента», культуры предприятий советского периода [7, c. 356].

Но здесь имеется одна очень серьезная проблема. Культура предприятий советскою периода, как и вся общественная жизнь в условиях СССР, была сильно идеологизирована. Можно даже утверждать, что все, что связано с «моральными стимулами» советского периода, ориентировано, прежде всего, не на формирование культурной общности данного предприятия. Формирование такой общности имело побочное значение. Главное содержание всех этих знаково-символических мероприятий и инструментов было нацелено на пропаганду тоталитаристских установок в духе коммунистической идеологии. Задача состояла в воспитании советского патриотизма, а не патриотизма предприятия. Работа на благо государства как собственника предприятия представлялась как главная ценность.

В настоящее время на предприятиях, как и во всей стране, утрачены многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в том числе и в их производственной деятельности. И формирование новой организационной культуры, культуры предприятий возможно только тогда, когда будут прояснены и получат широкое распространение новые ценности, выражающие демократические ориентиры общественной жизни и рыночную направленность развития экономики.

При становлении этой новой культуры на базе новых ценностей российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых западных стран, достижения их культуры. Но в то же время они должны четко понимать, что перенос этой культуры на российскую почву далеко не всегда бывает эффективен. Культура предприятий опирается на культуру общества в  целом, на его культурную историю. России - страна с богатой культурой, в том числе и культурой предпринимательской деятельности. И возрождение культуры на отечественных предприятиях, в том числе и всех элементов культуры предприятии советского социалистического периода на базе новых ценностных ориентаций, принесет большую пользу развитию экономики, существенно улучшит социально-психологический климат российского общества.

В России, как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численности работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. При этом следует учитывать, что прошедшее в последнее десятилетие значительные изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей. Стихия рыночной экономики сказалась прежде всего на самых крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив приостанавливать производство и сокращать численность работающих. Безусловно, все это нанесло серьезный удар по организационным культурам этих гигантов промышленности. Вместе с тем немалая часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но стали успешно развиваться. Все возрастающее внимание развитию организационной культуры стало уделяться в частном бизнесе [18, c. 44].

В настоящее время в России организационная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей, в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно командной системы.

В России зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе.  Это приводит к деловому эгоизму большинства российских руководителей и предпринимателей, безразличию к интересам потребителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению.

Однако, имеется немало руководителей, которые  очень серьезно относятся к проблеме становления и развития организационной культуры на своем предприятии. С этой целью на одном из крупных предприятий был проведен опрос среди руководителей разных уровней управления и работников цехов и  отделов. Было опрошено 265 человек. Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос: «Устраивают ли  Вас отношения с начальником?», - утвердительно ответило 72 % опрошенных. Что не устраивает работников в начальстве? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: « не учитывает интересы подчиненных» - 19,3 %; «нет взаимопонимания»- 14,4 %; «нет доверия к подчиненным» - 10,5 %: «не умеет слушать»- 10 %; «не рассматривает вопросы повышения квалификации»- 7 %: «недостаточный уровень квалификации» - 6,5%  [9, c. 67].

Опрос показал, что у подчиненных много претензий, в том числе к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: « правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ» - 37,1%; «необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи» - 29,3%; «умеренно контролировать» - 23,9%; «представлять достаточно прав и информации для выполнения работ»- 19,85%; «обеспечивать повышение квалификации и общее развитие»- 13,4%; «не вмешиваться в мою работу» - 8,9%; «предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности»- 6,5%. Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и предприятия.

Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования  этого направления показали, что51% респондентов оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 22% - как директивны и 21% - как либеральный. При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 50%, а демократический – наоборот снижается до 26%. Следовательно, директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо.

Морально-психологический климат в коллективе оценивают как «хороший» - 18,6% опрошенных; «нормальный» - 57%; «удовлетворительный» - 16,7%; «тяжелый» - 6,9%.  Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать.

Исследования показали, что  цели фирмы и подразделений доводятся в среднем до 48% работников предприятия, 52% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: Цели доведены до 20,6 % исполнителей, до 46,6% низшего звена управления, до 61,3% среднего звена управления и до 100% высшего звена управления.

Годятся своей работой лишь 56% опрошенных. На вопрос: «Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?», - только 41,5% ответили «да», а 28,8% ответили «нет», и почти 30% затруднились с ответом.  Таким образом, существующая организационная культура пока не создает необходимых условий для возможности и идентификации себя с предприятием.

Важным фактором, определяющим патриотизм персонала, является вовлечённость работников, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности достижениями и своей работой. На вопрос: «Нравится ли Вам работа?»,- 60,7% опрошенных дали ответ «да», а 19,8% ответили «нет», остальные затруднились с ответом.

А на вопрос: «Эффективно ли мотивируется Ваш труд?», - только 15% опрошенных отвели «да», 85% -«нет». Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.

Еще одним фактором патриотизма работников является лояльность их к предприятию, которое формируется удовлетворенность содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства и уверенностью в целесообразности работы в данной организации.  Из опрошенных только 11,7 % считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работников, и 17,6% ощущают постоянное внимание к себе как к человеку; отрицательные ответы составили соответственно 88,35 и 82,4%.  На вопрос: «Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?»,- 66,7% респондентов ответили нет, 3,9% намерены уйти в благоприятное время, а 29,4% - хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий для формирования лояльности работника на предприятии еще не создано [9, c. 68]