Организационная культура и управленческие решения

Второй тип организационной культуры — это «ролевая культура» или «культура Аполлона». Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса. «Культура Аполлона» — это бюрократическая. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

Основным источником власти являются также не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.

Третий тип организационной культуры — «культура задачи» или «культура Афины». Афина в древнегреческой мифологии — это богиня войны. Следовательно, и данный вид культуры организации больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации.

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Это бывает в тех случаях, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстро мобилизовать ресурсы. «Культура задачи» работает хорошо в ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В этом случае контроль за деятельностью осуществляется высшим руководством организации и сводится к распределению проектов сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания также и методы работы. В случае дефицита ресурсов высшее руководство может склониться к установлению полного контроля за методами и результатами деятельности, а руководители проектов могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющее целью получение доступа к ресурсам. В силу этою наступает необходимость регламентации всей деятельности персонала. Поэтому С. Ханди считает «культуру задачи» переходной. Она способна перерасти либо в «культуру власти», либо в «ролевую культуру».

Четвертый тип организационной культуры — «это культура личности» или «культура Диониса». Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, творческие союзы и т. д. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а в обеспечении или содействии в достижении целей составляющих ее членов, постольку власть и контроль в них носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться [7, c. 355].

На формирование того или иного типа организационной культуры предприятий оказывают влияние многие факторы, технологические производства, размер, характер решаемых задач, особенности конкурентной ситуации и т. п. Так, например, рутинные строю распланированные операции, дорогостоящие технологии, массовое производство требуют «ролевой культуры». Единичное, мелкосерийное производство, быстро меняющиеся технологии требуют «культуры задачи» или «культуры власти». Крупные организации также стремятся к «ролевой культуре», ибо формализация управления в большей степени позволяет осуществлять координацию за деятельностью и контроль за нею. В случае холдинговых кампаний осуществляется сочетание «культуры власти» и «ролевой культуры». «Культура власти» проявляется на уровне высшего руководства, а «ролевая культура» — на уровне дочерних компаний и автономных подразделений.

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Формирование организационной  культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на формировании ее культуры. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одной и той же среде, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две важные проблемы. Первая — внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (Приложение 1). В процессе формирования культуры члены организации вырабатывают общие подходы к решению этих ключевых проблем. В случае успеха этих подходов они становятся подсознательными принципами и верованиями, передаваемыми новым членам организации в качестве элементов ее культуры.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В ходе данного процесса решаются вопросы, связанные с выполняемыми задачами, методами их решения, реакцией на успехи и неудачи и т.п.

Люди в организации должны знать ее реальную миссию. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств для их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение, в других — участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого либо присутствует и то и другое.

Установив цели, члены организации должны прийти к согласию относительно того, как измерять их достижение. Для решения этой задачи создается система контроля и ее информационное обеспечение. Наконец, также необходимо определить, какие действия следует предпринять в том случае, если организация не достигает поставленных целей, т.е. как должна проводиться корректировка работы.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что об этом известно всем участникам проекта [5, c. 270].

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с «определения себя», что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и к организации в целом. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 2.2). В большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Таблица 2.2

Два подхода  к формированию лидерами организационной культуры

Продолжение табл. 2.2                                           

Формирование организационной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой действует организация, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта по-разному может проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Основным условием эффективного формирования организационной культуры является доверие со стороны персонала к руководству. Доверие экономически выгодно, потому что проявление недоверия требует дополнительных доказательств, обоснований, следовательно, затрат. Лояльность нельзя купить. Приобрести доверие можно только на основе постоянных, предсказуемых взаимоотношений.

При формировании организационной культуры важна персональная культура руководителя. Менеджер с низким уровнем персональной культуры не сможет сформировать организационную культуру высокого уровня. Персональные ценности, нормы поведения, установки руководителя формируют модели организационного поведения.

Важное значение также имеет мотивация как результат воздействия на организационную культуру, которая характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. К распространенным методам мотивации относится корпоративная история, соревнования и многие другие.

2.2. Поддержание и изменение организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Каждая из культур «выживет», во многом зависит от её силы, влияющей на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации характеризуется тремя моментами:

• «толщиной» культуры;
• степенью разделяемости культуры членами организации;
• ясностью приоритетов культуры.