Организационная культура и ее влияние на эффективность менеджмента предпринимательства

     Выделяют главные ценности:

   1) Любая организация создается для реализации каких-либо целей, производства продукции, оказания услуг населению и т.п. Поэтому цели сами по себе составляют круг особых ценностей.

   2) Цели деятельности организации формируются некими конкретными заказчиками – другими организациями, нуждающимися в продукции данной организации. Не будет заказчиков – отпадут условия функционирования данной производственной организации. Работать «на склад» долго невозможно. Иначе откуда возьмутся средства для деятельности организации?

   Но  организации нужен не просто заказчик. Удовлетворив запросы данного заказчика, организация снова нуждается в заказчиках. Любой производственной организации требуется стабильность, устойчивость функционирования. Следовательно, стабильный заказчик, долговременные устойчивые отношения с этим заказчиком также являются важной организационной ценностью.

   3) Для производственной организации  существенное значение имеет также то, какими затратами достигается результат ее деятельности, какова экономическая эффективность хозяйствования, является ли предприятие убыточным или оно приносит прибыль. Максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства.

   4) Функционирование производственных  организаций связано с взаимодействием  двух составляющих, средств производства  и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связано с удовлетворением разнообразных потребностей работников предприятий. Это удовлетворение осуществляется в рамках социальной политики производственных организаций. Количественный и качественный уровень социальной политики предприятий принадлежит к значительным организационным ценностям.

   Помимо  общих ценностей, определяющих функционирование производственных организаций, существует еще ряд внутриорганизационных  ценностей. Ф.Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

    Анализируя  структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный (см. схему 1.)

    Рассмотрим  модель организационной культуры Шейна  подробнее. Первый,   поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдателю через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукты культуры. Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала т.д. По мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, фиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

    Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг". Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако в компании очень часто существует "двойная мораль", т.е. правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи. Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином "поведение" понимают следующее: поведение - это наше реальное базовое допущение, которое мы принимаем. Под термином "мы" понимают, во-первых, создателя фирмы, во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов, поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы – это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой. Существует деление культур на субъективные и объективные. Субъективная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры  и ожиданий, а также из группового восприятия окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части:

    - герои (несколько имен людей, ставших героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеждмента: Томас Уотсон (IBM), Ли Якокка (Форд), Билл Гейтс (Майкрософт), Соитиро Хонда (Хонда),

    - мифы, легенды (Энди Гроув - сотрудник «Интел» потребовал увеличить размеры выгородки, заменяющей ему рабочий кабинет – выражение политики «открытых» дверей),

    - символы (трехконечная звезда  «Мерседеса» в кольце – господствующее  положение в воздухе, на воде и на земле),

    - истории об организации, табу, обряды, ритуалы, лозунги.

    Субъективная  культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

    Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: здание, его дизайн, оборудование, автомобиля. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

    Раскрывая общие положения понятия «организационная культура» нельзя не коснуться вопроса типологии культур.

    В своей работе «Диагностика и изменение  организационной культуры» авторы Ким Камерон и Роберт Куинн  предлагают четыре базовых типа организационной  культуры: иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая³, характеристики которых перекликаются с типологией, предложенной Ч. Хэнди⁴, в сущности и названиях которой отразился богатый мир богов греческого пантеона: культура власти (Зевс), культура роли (Апполон), культура задачи (Афина), культура личности (Дионис).

    Иерархическая культура характеризуется как формализованное  и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие  организаторы и координаторы. Это типичная бюрократическая организация. Этот тип доказал свою живучесть в определенных отраслях экономики (военная промышленность, государственные учреждения).

    Когда рынок стал более конкурентным, время  монополий и огромных прибылей прошло. Примерно в 1960-х годах начинает вырисовываться еще один тип культуры, к появлению которого привела экономическая ситуация.

    Рыночная  культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной  на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиаров т.д. Эта культура достаточно мобильна, ее сила в быстроте и способности к лавированию. Главная цель – победа над конкурентами, сила – в рыночных нишах, стабильной клиентской базе. Такие организации можно назвать акулами бизнеса, они, как правило, успешны и обладают некой долей притягательности для сильных целеустремленных личностей, которым неведомы поражения. Именно неудач такая компания боится больше всего. Даже небольшое проигранное сражение может пошатнуть коллектив, который нацелен исключительно на победу⁵.

    Семейный  бизнес – не новое понятие для  мировой экономики; сильные, успешные компании с многолетней практикой  и стабильным доходом часто на протяжении десятилетий руководились членами одной семьи, что было и будет их безусловным преимуществом. Даже несмотря на масштаб производства и штат сотрудников, эти компании стремились привнести в принципы своей деятельности теплоту семейных отношений.

    В современном экономическом и социальном пространстве организация кланового типа, где рядовой сотрудник имеет такое же значение для организации, как и топ-менеджер, обладает ни с чем не сравнимой притягательностью. Очень многие отечественные исследователи корпоративной культуры видят за ними, и только за ними, будущее успешной компании, именно на основе организации семейного типа строится идеальная модель компании будущего. Однако далеко не все отрасли экономики располагают к созданию «семейных организаций», особенно если учесть, что одной из характеристик такой организации является делегирование полномочий наемным работникам.

    Сегодня даже обывателя не оставляет равнодушным  скорость, с  которой развиваются  высокие технологии. Эта быстрота вызвана огромным потенциалом, который освободила НТР, а также потребностями рынка, удовлетворить которые быстро и качественно считает своим долгом любая организация, работающая в сфере высоких технологий. Такая ситуация заставила компании вплотную заняться вопросами создания на предприятиях условий, при которых новые продукты будут разрабатываться максимально быстро и качественно.

    Это привело к возникновению особой организационной культуры, кредо  которой: «Новаторские и опережающие  время решения – это именно то, что ведет к успеху». Деятельность компании развивается как бы в будущем, а не в настоящем, вся ее сущность нацелена на предвидение следующего шага в движении прогресса. Камерон и Куинн назвали такую культуру адхократической. Именно по случаю разработки нового продукта формируются команды с поистине огромным творческим потенциалом, цель которых – решить конкретную задачу. Это обеспечивает необходимый уровень гибкости и мобильность. Единственная сложность здесь состоит в управлении коллективом творческих личностей и блестящих специалистов, из-за высокого уровня увлеченности которых могут страдать сроки выполнения задания и другие имеющие отношения к творческому процессу вещи.

   § 2. Развитие организационной культуры.

   Факторы ее формирования, поддержания, изменения.

   Развитие  корпоративной культуры – бесконечная работа. Она заканчивается только с прекращением деятельности компании.

   Как отмечает Р. Рюттингер, у процесса возникновения  и формирования культуры есть три  предпосылки.

   Во-первых, в любом объединении людей (новый  школьный класс в переполненной школе, сообщество новобранцев в армии или персонал нового предприятия) по истечении определенного времени возникает определенная культура.

   Во-вторых, каждая культура формирует неписанные нормы и взаимные ожидания, оказывающие  сильное влияние на поведение коллектива и отдельных индивидуумов. В этой связи культуру можно охарактеризовать как основу усвоенных норм поведения, которые группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам группы, причем языковыми и неязыковыми средствами.

   В-третьих, что особенно важно, именно в наши дни люди в большей степени готовы сами развивать и формировать культуру группы, членами которой они являются, а не только пассивно воспринимать и отражать культуру, определяемую сложившимися традициями.

   Упрощенно, развитие культуры образует круг норм и правил, формируемых на макро- и микроуровнях (см. схему 2). В данной модели процесса возникновения и развития культуры организации мы замыкаем указанный цикл на микроуровне, который в свою очередь определяется уровнем развития культуры организации и культуры общества на макроуровне. Например, предприятия, принимая во внимание конъюнктуру рынка и общественные тенденции, стремясь занять лидирующее положение в своей рыночной нише, стараются предоставить клиенту лучшие условия обслуживания, постоянно предлагают что-то новое. Такое поведение укрепляет классические представления о ценностях предприятия.