Организационная культура и ее влияние на эффективность менеджмента предпринимательства

     Модель  Парсона. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели - AGIL: адаптация; достижение целей; интеграция; легитимность.

     Суть  модели состоит в том, что для  своего выживания и процветания  любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

     Данная  модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет успешно влиять на организацию в направлении успеха.

     Модель  Квина – Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

     Интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

     Внутренний  фокус - внешний фокус: данное измерение  отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации во внешней среде.

     Средства (инструменты) - результаты (показатели): измерение в модели демонстрирует  различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой, на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.). 
 
 
 
 
 
 
 

   § 2. Соответствие культуры принятой стратегии.

   Перед каждой фирмой  стоит вопрос о  соответствии ее стратегии существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий.  Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

   - важность каждой задачи для успеха данной стратегии,

   - совместимость между задачей  и тем аспектом организационной  культуры, который призван ее  обеспечить.

   Если  стратегия и культура в организации  несовместимы - выделяются четыре основных подхода к разрешению этой проблемы.

   - игнорируется культура, серьезным  образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии,

   - система управления подстраивается  под существующую в организации  культуру,

   - делаются попытки изменить культуру  таким образом, чтобы она подходила  для выбранной стратегии,

   - изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру. 
 
 
 
 
 
 
 
 

  § 3. Управление организационной культурой.

  Учет  национальных особенностей.

  Культурой нужно управлять - формировать ее в соответствии с целями компании и спецификой рынка. Во многих компаниях этого не делается, вот примеры, иллюстрирующие невнимание к корпоративной культуре компании  -    1. не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. Позабыты многие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски, спортивные соревнования). Однако новые тоже не разрабатываются и не применяются, При проведении анкетирования на различных промышленных предприятиях оказывается, что среди рядовых сотрудников и даже среди ключевых лиц нет единого представления об основных целях работы компании. «Максимизация прибыли» и «сохранение производственных мощностей» - весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению сотрудников.

2. без изменений остается рабочее окружение сотрудников. Многие руководители затрудняются ответить на вопрос, где находится столовая на их предприятии, что там происходит и чем там кормят сотрудников. Это пример невнимательного отношения к рабочему окружению сотрудников, к которому также можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формируют у них определенный образ своей компании.
3. не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. По результатам тех же анкетирований большая часть сотрудников не знает, за что они получают деньги, и не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение, старый подход к работе.

   Существует  позиция, что независимо от той стадии, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

   - видение свыше (руководитель воодушевляет  и претворяет в жизнь базовые  ценности организации),

   - большое внимание уделяется деталям  реальной жизни в организации  с ее нижних уровней.

  В российской промышленной практике уже существуют примеры успешного управления корпоративной культурой. Приведем некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий, участвовавших в исследовании «Менеджмент роста».

1. Изменение стиля руководства

- делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности,

- привлечение сотрудников к принятию управленческих решений,

- четкий контроль конечных результатов работы.

  На  «Омском беконе», предприятии с 6300 сотрудниками, существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.

2. Изменение системы вознаграждения

- вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы,

- переход от фиксированных окладов к премиальной системе.

  В компании «Морион», разработчике и производителе кварцевых резонаторов, придумали «политику красной палки»: перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям – объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а, следовательно, и общей прибыли компании.

3. Обучение

- проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения.

  «Первомайская Заря», одна из крупнейших петербургских  компаний, производящих женскую одежду, отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.

4. Новая кадровая политика

- подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять,

- подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам,

- перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании.

  На  «Нижфарме», производителе фармацевтических препаратов, создана система замещения  старых специалистов новыми, при которой  старый сотрудник становится экспертом  или советником, при этом он сохраняет  свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам. 

5. Внимание к рабочему окружению

- переоборудование рабочих и общественных мест, ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки,

- введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих,

  При проведении ремонта своих офисных  помещений, руководство компании «ФОСП», производящей мужскую верхнюю одежду, решило первым делом отремонтировать туалеты и столовую, а только после этого приступить к ремонту свои личных кабинетов. Это способствовало установлению новых отношений между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение к компании.

6. Построение системы внутреннего PR

- новая интерпретация  прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций,

- создание системы информирования сотрудников на всех уровнях, общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета. 

  На  «Калине», компании производящей парфюмерно-косметическую  продукцию, разработан и внедрен  «этический кодекс менеджера». Таким  образом, руководство пытается донести  до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе.

  На «Морионе» одной из основных задач руководителя любого уровня считается доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Для этого в компании по цепочки проводятся совещания на разных уровнях, где от уровня к уровню передается информация о работе компании в целом. Это позволяет расширить видение сотрудников от узкооперативного до корпоративного.

  Организационная культура формируется и трансформируется под действием национальной культуры. Национальная культура определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

  - национальная культура – всемирная  культура,

  - культура одной группы – культура  другой группы,

  - культура индивида – национальная  культура.

  Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей  изучения национального в культуре.

  Разобраться в разнообразии подходов к анализу  культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных. Под систематизацией  в данном случае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое.  При этом выделяются следующие элементы:

       Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи,  представляет собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской). Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое исследование У.Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: