Операционный менеджмент на примере ООО "Актив"

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно  большой. Поэтому каждое предприятие  должно стремиться к их оптимальному сочетанию. Это предполагает необходимость  применения соответствующих форм и  методов их внутренней увязки. Такой  формой является планирование производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

 На уровне  хозяйствующего субъекта осуществляется  как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и текущее технико-экономическое  планирование, а также оперативно-производственное  планирование как детализация  разработок текущих планов предприятия  в целом, его крупных цехов  и малых производственных подразделений  вплоть до рабочего места.

 Стратегическое  планирование – это видение  предприятия в будущем, его  места и роли в экономике  и общественно-экономическом устройстве  страны, а также основных путей  и средств достижения этого  нового состояния. Оно выражается  не в плане с детально разработанными  показателями, а в наброске, взгляде  в будущее, сделанных на основе  различных прогнозов.

 Перспективное  планирование призвано определить  общие стратегические цели и  направления развития фирмы, необходимые  для этого ресурсы и этапы  решения поставленных задач.

 Текущее  планирование ориентировано на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план развивают, конкретизируют перспективный планы с учетом конкретной обстановки. В текущих технико-экономических планах (годовых, квартальных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом.

Целью курсовой работы является изучение и анализ структуры, содержания, изучения стратегического и текущего планирования.

Курсовая  работа предусматривает решение  следующих задач:

-раскрыть теоретические аспекты перспективного и текущего планирования;

-анализ  структуры предприятия;

-основные направления повышения эффективной системы перспективного и текущего планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТЕКУЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1. Сущность и задачи перспективного планирования.

 

При переходе к рыночной экономике, прежде всего, меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник  или уполномоченный, им работающий по контракту и ответственный  за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Это значит, что  государство может планировать  лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями, федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами, либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий  в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие  наиболее целесообразные и стимулируемые  с помощью налоговых и иных льгот направления развития.

В настоящее время сущность перспективного планирования приобрела весомое  значение. Этот вид планирования имеет  отличие от других. Перспективный  план - это план, разрабатываемый  на период 10 - 20 лет (наиболее распространенный вариант - 10-летний план). Перспективное  планирование предусматривает прогноз  долгосрочного характера, т.е. развитие предприятия в перспективе.

Основные задачи, которые помогает решать перспективное планирование, выглядят следующим образом:

1. Выделение источников финансирования  инвестиционных вложений, их размеры  и направления;

2. Внедрение передовых разработок  техники и технологий;

3. Диверсификация производства;

4. Капиталовложения в международном  масштабе в случае расширения  рынка;

5. Совершенствование управленческой структуры, кадровой политики.

В современных условиях, когда развитие экономики может происходить  стихийно и непредвиденно, перспективное  планирование призвано определять количественные показатели в отличие от других видов  планирования, отражающих качественные показатели.

Система перспективного планирования включает в себя такие виды планов, как долгосрочные и стратегические. В системе долгосрочного планирования используется метод применения фактических  результатов за истекшие периоды  с оптимистическим прогнозом, с  некоторым завышением показателей  на будущее. Стратегическое планирование предусматривает комплексное изучение проблем, с которыми может столкнуться  предприятие в предстоящем периоде, на основании чего и формируются плановые показатели.

При разработке планов за основу берутся:

1. Анализ перспектив с учетом  факторов, влияющих на результат  производства;

2. Анализ конкурентоспособности  продукции;

3. Выбор стратегии и определение  приоритетов для достижения эффективности  деятельности предприятия;

4. Анализ существующих видов  деятельности и анализ новых, более результативных видов.

При разработке стратегии необходимо учитывать возможности предприятия.

При долгосрочном планировании разрабатываются  планы действий и финансовых результатов, к которым необходимо стремиться в течение планового периода. По истечении отчетного периода, фактические показатели сравниваются с плановыми, выявляются отклонения и факторы, повлиявшие на эти отклонения.

Долгосрочное планирование подразумевает  прогноз финансового состояния  на долгосрочный период, и это достаточно трудоемкий процесс, так как здесь необходимо учитывать не только план развития предприятия, но и развитие экономики в целом.

Именно от полноценного анализа  и учета всех (даже самых незначительных) деталей зависит успех перспективного планирования. Текущее планирование определяет развитие предприятия в  краткосрочном периоде. Стратегический план формируется на основе стратегии  предприятия, что подразумевает  решения относительно сфер и направлений  деятельности. Такие планы разрабатываются  руководством высшего звена.

 

2.  Сущность текущего планирования

 

Цель текущего планирования - установление краткосрочных целей торгового предприятия и тактики их достижения. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

Текущие планы - инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения, например спроса. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

Основными разделами комплексного текущего плана являются:

• план товарооборота с указанием укрупненных групп ассортиментных позиций;
• план товарного обеспечения;
• план издержек обращения;
• финансовый план.

На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной  деятельности, если при этом не требуется  никаких дополнительных ресурсов. Планы  разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия. Воздействие со стороны управляющего органа может проявляться лишь, скажем, в установлении минимального уровня рентабельности. Исключение составляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает непосредственное влияние на результаты работы других звеньев. Так, планы отдела закупок следует составлять с учетом заявок торговых отделов.

Планы хозяйственной деятельности разрабатываются по довольно широкому кругу показателей, среди которых  определяют опорные, способствующие достижению цели предприятия. Однако любому предприятию  независимо от целей программы необходимо планировать показатели, характеризующие  эффективность хозяйственной деятельности.

К числу таких основных показателей  относятся:

- балансовая прибыль на рубль вложенных средств (сумма основных, оборотных фондов и фондов обращения);

- балансовая прибыль на одного среднесписочного работника;

- размер издержек обращения в процентах к валовому товарообороту.

К показателям планирования второго  уровня относятся:

- объем товарооборота;

- структура товарооборота в натуральных единицах измерения по основным для данного предприятия ассортиментным группам;

- валовой доход;

- структура издержек обращения;

- объем товарооборота в расчете на одного работника торговой группы.

Показатели третьего уровня характеризуют  реализацию подпрограмм по развитию материально-технической базы, совершенствованию  обслуживания, формированию кадрового  потенциала и др. Например, мероприятия  подпрограммы развития материально-технической  базы отражают следующие показатели: размер торговой площади, количество единиц установленного оборудования различных  видов, число филиалов. Структура  и содержание показателей третьего уровня зависят от конкретных задач как текущих планов, так и целевых программ предприятия.