Мотивация персонала предприятия на примере ООО УниверсалОптТорг

Планирование - это начало и основа производственной деятельности. Оно предполагает рассмотрение прошлого развития анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее [10, C.129].

Организация заключается в создании структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей этого предприятия. Организация заключается также в установлении взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координацию задач.

Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут серьезными, и может также использоваться для стимулирования устойчивой трудовой деятельности. Контроль бывает предварительным текущим и заключительным. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Плохо продуманный и организованный производственный процесс отрицательно сказывается на мотивации работников.

Система стимулирования, принятая в организации, имеет прямое отношение к мотивации труда ее работников.

Стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для включения соответствующих мотивов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды, и пр.[16, .211]. Стимулы воздействуют на усилия человека, его старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач стоящих перед организацией. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными (сводное время).

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Свободное время имеет большое значение для мотивации персонала.

Свободное время можно представить в виде:

- сокращенного рабочего  дня или увеличенного отпуска, призванных компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма,

- скользящего или гибкого  графика, делающего режим работы  более удобным для человека, что  позволяет ему дополнительно  заниматься другими делами,

- предоставление отгулов  за часть сэкономленного при  выполнении работы времени [13, C.82].

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

При мотивации целями работник воспринимает цель организации как свою собственную и стремится к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этой работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость ясность и реальность.

Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируется права и ответственность.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

К моральным методам стимулирования относится прежде всего признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Рабочим и мастерам, зарекомендовавших себя соответствующем образом, предоставляется право постановки личного клейма.

Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах, «досках Почета», награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Часто публичное признание осуществляется не само по себе, а сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр. Специфическими моральными методами стимулирования являются похвала и критика.

Похвала должна за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты [9, C.100].

 

1.3 Методика анализа  системы стимулирования труда

 

Оценка существующей на предприятии системы стимулирования и мотивации работников может проводиться в следующей последовательности [10, C.200]:

1. Выявление и анализ  стратегических установок и целей компании и отражающих их документов. Выяснение видения и предполагаемой политики  руководства в области стимулирования персонала. Уточнение и анализ проблемных зон в сфере текущей кадровой политики и стимулирования персонала.
2. Анализ документов, регламентирующих деятельность сотрудников и структурных подразделений (субъектов)/ интервью с руководителями компании с целью определения характера и интенсивности взаимодействия, степени свободы принятия решений и возможности оценки результатов труда;
3. Анализ применяемых инструментов планирования и контроля выполнения основных показателей деятельности Компании и ее подразделений, инструментов управленческого учета с целью их дальнейшей интеграции с системой материального стимулирования;
4. Анализ документов, регламентирующих существующее состояние системы стимулирования персонала /интервью с сотрудниками компании;
5. Интервью с топ-менеджерами компании с целью выявления требований и ограничений к системе стимулирования. Обсуждение возможности применения тех или иных методов и элементов стимулирования персонала; 
6. Формализация и согласование с руководством Компании принципов материального стимулирования персонала в зависимости от  категорий персонала, кадровой и сбытовой политики;
7. Разработка Концепции системы стимулирования персонала Компании;
8. Разработка Плана-графика реализации Концепции системы стимулирования персонала.

Основными результатами выполнения мероприятий являются [22, C.100]:

• Концепция системы стимулирования персонала;
• План-график реализации Концепции.

На основании полученных результатов составляется комплексное описание отдельных элементов стимулирования для определенных (ключевых) категорий подразделений и сотрудников.

После чего, следующими шагами могут быть [20, C.104]:

• Проектирование системы окладов/тарифных ставок (тарифной сетки);
• Проектирование системы премиального вознаграждения сотрудников;
• Проектирование системы косвенного материального и нематериального стимулирования.

В качестве одного из примеров оценки уровня мотивации на предприятии можно рассмотреть методику «Барометр мотивации персонала компании».

Эта методика при всей простоте в исполнении дает «срез» состояния мотивационной сферы предприятия, позволяет выявить потребности в необходимых изменениях - организационных, кадровых, мотивационных.

Такие анкетные опросы могут быть полезны перед проведением аттестации персонала, подготовкой к изменению системы оплаты труда, началом реструктуризации, оптимизации численного состава предприятия. Их рекомендуется проводить, как правило, один раз в полгода, с целью мониторинга и своевременной корректировки мотивационной среды компании.

Методика предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала компании на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой.

Анкетирование может быть как анонимным, так и персонифицированным. Выбор зависит от уровня развития корпоративной культуры предприятия, системы корпоративных ценностей и ряда других факторов.

Анкетирование может охватывать как весь персонал компании, так и персонал отдельных подразделений.

Анкетный опрос может состоять из четырех разделов [21, C.151]:

1) постановка задач и  планирование работы;

2) руководство и взаимоотношения  между руководителями и подчиненными;

3) обучение и развитие;

4) мотивация, удовлетворение  работой.

Оценка осуществляется по ранговой 5-ти или 10-тибальной шкале.  
Оцениваются вопросы, включающие монетарные и немонетарные факторы системы мотивации.

Например, к немонетарным факторам мотивации в анкете могут быть отнесены вопросы:

• Работа в моем отделе хорошо спланирована и организована
• В настоящий момент у меня есть достаточно возможностей повлиять на планирование моей работы
• Мой руководитель интересуется моими профессиональными знаниями
• Навыки и знания, которыми я владею, полностью используются в работе
• Было бы здорово получить дополнительное образование в области моей профессиональной компетенции
• Я мог бы сам неплохо обучать своих сотрудников в свободное время тому, что я знаю и умею делать хорошо

К монетарным факторам мотивации в анкете могут быть, например, отнесены:

• Оплата, которую я получаю за мою работу, хорошо соответствует моему выполнению этой работы
• Меня удовлетворяет система материального стимулирования моего труда в Компании
• Было бы очень важно иметь программу негосударственного пенсионного страхования на предприятии
• Я мог бы работать лучше в другом месте Компании
• Работа, которую я выполняю, мне очень нравится
• другие

В описываемой методике обычно используется 5-ти бальная шкала. При выставлении других оценок, например «0»или «6», такие значения при подсчете не учитывается.

Методика проводимой работы может быть рассмотрена пошагово [34, C.99].

Шаг_№1. Разработка анкеты в соответствии с целями и задачами исследования.

Шаг_№2. Согласование и утверждение анкеты с руководством компании.

Шаг_№3.Подготовка бланков и проведение анкетирования.

Шаг_№4.Обработка результатов анкетирования. Проводится с помощью Microsoft Excel. Результаты представляются в виде сводной таблицы (таблица 1.1) [34, C.104].

Шаг_№5. Анализ оценок по отдельным вопросам раздела.

Шаг_№6. Анализ взаимосвязи оценок по отдельным вопросам раздела.

Шаг_№7. Анализ сильных и слабых сторон. Заключается в выделении сильных и слабых сторон с целью определения основных угроз и формулирования основных возможностей развития схем мотивации и компенсационной политики.

Шаг_№8. Формулирование основных выводов и рекомендаций по итогам анкетного опроса о состоянии системы управления персоналом в компании и развитию системы мотивации.

Таблица 1.1 - Первичные данные анкетного опроса персонала

 

Далее составляются графики и диаграммы для более наглядного представления полученной информации.

Корреляционный анализ (анализ взаимосвязи) проводится с целью выявления взаимосвязей выявленных факторов и оценок по отдельным вопросам. Он дает возможность установить, ассоциированы ли наборы данных по величине, т.е. большие значения из одного набора данных связаны с большими значениями другого набора (положительная корреляция), или, наоборот, малые значения одного набора связаны с большими значениями другого (отрицательная корреляция), или данные двух диапазонов никак не связаны (корреляция близка к нулю).