Мотивация персонала предприятия на примере ООО УниверсалОптТорг

Можно отметить, что ООО «УниверсалОптТорг» в результате своей деятельности получает значительную прибыль, которая практически полностью уходит учредителям в качестве дивидендов. В результате не вполне обдуманного распоряжения прибылью в ходе деятельности предприятия может возникать периодический недостаток средств на счетах, что приводит к затруднениям в выплате заработной и арендной платы, а так же налоговых отчислений.

Во избежание подобных ситуаций можно применить следующую меру: учредить стабилизационный фонд организации в который должны направляться 50% всей прибыли полученной от реализации готовой продукции.

Стратегия управления персоналом должна отражать разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). Для этого необходимо разработать условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Система оплаты труда на предприятии не должна ограничиваться минимальными и максимальными размерами. Система оплаты труда должна находится в прямо пропорциональной зависимости  от результатов работы как коллектива в целом, так и каждого работника в частности. Для чего следует определить градации качества для отдельных работников и групп работников. Это необходимо для того, чтобы работники сами могли чего именно они могут достигнуть в своей работе. Это и будет являться необходимым поощрением их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников в данном случае осуществляться в соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Но, прежде всего, любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации  призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

Оплата труда не должна ограничиваться рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года должны пересматриваться, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для примера можно взять разработанную в IBM систему аттестаций и собеседований. Тогда ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник будет официально уведомляться о той оценке, которую получила его деятельность, а также для него будут формулироваться цели и задачи на следующий год и выделяться приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года.

Это будет не просто условием хорошей работы, но и возможностью более полной самореализации, то есть теми факторами, благодаря которым удастся достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

Система аттестаций и собеседований будет являться также ключевым моментом во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель этой системы - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Согласно системе аттестаций и собеседований IBM, которую мы берём в качестве примера, деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка – «1».Получивший «единицу» должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками «2» и «3». Для получивших «5», т.е. «неудовлетворительно» руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен. Подобная система может послужить хорошим стимулом для работников, для повышения качества их труда, а, следовательно, и производительности.

Результатом системы аттестаций будет являться подпись работника на документе, в котором должны содержаться цели на предстоящий год, и даваться оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году будет зависеть непосредственно от результатов работы  в предыдущем.

Система аттестаций и собеседований - процесс, гарантирующий  справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря этой системе работник будет точно знать, чего он стоит. Тогда и сможет рассчитывать на справедливое к себе отношение.

Таким образом, система аттестаций  и собеседований будет являться важнейшим элементом стимулирования, побуждающим работника к труду.

Подобная система оплаты будет существенно повышать мотивацию работников. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от качества продукции, будут заинтересованы в отсутствии брака. Работники коммерческих служб предприятия - в выполнении плана по сбыту продукции.

Определим необходимый размер стабилизационного фонда. В соответствии со статьей 30 Федерального закона №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» «…общество может создавать резервный фонд и иные фонды в порядке и размерах, предусмотренных уставом фонда». Однако размеры фонда федеральным законодательством не регламентируются. Как показала экономическая практика, резервы должны обеспечивать работу компании независимо от финансовых результатов её деятельности на протяжение не менее I квартала.  Каков же объем необходимых средств? На первый взгляд он должен быть равен минимальному из квартальных расходов за предыдущий год в учетом прогнозируемой инфляции на текущий год. Однако это сумма на самом деле будет меньше. Необходимо учесть, что возникновение недостатка средств наиболее вероятно возникает в результате отсутствия реализации продукции. То есть продукция залеживается на складе, а значит нужда в материальных затратах гораздо меньше чем мы предполагали. При реализации продукции на счета придут средства, которые можно будет использовать для восполнения материальных запасов. Однако между моментом реализации и поступлением средств проходит определенный период, который размер резервов на статью «Материальные затраты» должен закрыть. Период оплаты по договорам ООО «УниверсалОптТорг» составляет от 2-х недель до одного месяца. Значит размер резерва должен быть равен расходам по статье «Материальные затраты» за один месяц. Тогда суммарный объем резервов можно определить из следующего выражения [39, C.94].

 

ФРпредп.=МЗмес.min + ЗПкв. min + Осоц.н. кв. min+АОФ.кв+ВПРкв.min,                              

где ФРпредп – необходимый размер финансовых резервов;

МЗмес.min – минимальный месячный расход по статье «Материальные затраты», их можно получить разделив квартальные затрат число месяцев в квартале;

ЗПкв. min – минимальные квартальные затраты на оплату труда;

Осоц.н. кв. min – минимальный квартальный размер отчислений на социальные нужды;

АОФ.кв – минимальный квартальный размер амортизационных отчислений;

ВПРкв.min – минимальный квартальный размер внепроизводственных расходов.

 

Подставим в формулу данные за третий квартал 2010 г. (В этом квартале расходы в 2010 году были минимальными)

ФРпредп.=1502,2 : 3 + 471,3 + 122,5 +483,1+689,9=2267,53.

С учетом прогнозировавшейся на 2011 г инфляции 8% объем резервов составит 362,8 тыс. руб. (2267,53+2267,53*8%/100%).

Возникает и второй вопрос куда девать избыточные средства при достижении стабилизационным фондом необходимого размера. Представляется целесообразным ежеквартально избыточные средства фонда выплачивать сотрудникам в качестве премии по результатам их трудовой деятельности. Таким образом, стабилизационный фонд будет единовременно играть роль премиального фонда.

 

3.2 Нематериальные  возможности стимулирования трудовой  мотивации персонала на предприятии

 

Можно с уверенностью говорить о том, что залог эффективности функционирования предприятия состоит в формировании у персонала клиенто-ориентированного подхода в работе с гостями и лояльности к предприятию, гордости за принадлежность и причастность к нему, к коллективу. Поэтому, в частности, отношение руководителей к подчинённым сотрудникам должно быть таким, как хочется, чтобы они относились к гостям. Это один из основных постулатов управления персоналом.

Для достижения положительных результатов на предприятии ООО «УниверсалОптТорг» в области мотивации труда работников необходимо прежде всего, соблюдать следующие принципы при её организации [42, C.131]:

1) Объективность. Сущность принципа можно сформулировать так — достойное вознаграждение за достойный вклад в доход предприятия. В системе мотивации и стимулирования должны быть минимизированы субъективные мотивы руководителя. К сожалению, полностью их исключить нельзя, на то он и руководитель с соответствующими правами и обязанностями. Но к этому нужно стремиться.

2) Поощряемость. Применение поощрений в количественном отношении должны превалировать над наказаниями. Реальное применение наказания следует рассматривать только как крайнюю меру. Мотивирующим фактором должна является сама угроза взыскания или наказания. Слишком частые наказания становятся привычными и перестают выполнять свою мотивирующую роль. А вот поощрения следует применять по возможности чаще, но на объёктивной основе и гласно. В частности премирование рекомендуется применять не реже одного раза в неделю и обязательно «живыми» деньгами.

3) «Привязка» к обороту. Поощрения, наказания и другие виды стимулирования должны напрямую зависеть от выручки предприятия, от персонального вклада каждого в её рост.

4) Соревновательность. Психологически подавляющее большинство людей предпочитают выигрывать в честной состязательной борьбе. Здесь не лишне вспомнить и применить положительные моменты приснопамятного социалистического соревнования.

5) Измеримость качества работы. Критерии и показатели эффективность работы, выступающие объективными основаниями для мотивации и стимулирования, должны быть измеримыми, т.е. легко определяться и быть достаточно простыми и ясными для персонала.

6) Фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива. Перечисленные сущности являются не только средствами позиционирования предприятия, но и реализуют положительные функции в системе мотивации и стимулирования персонала. Через них, через их узнаваемость можно и нужно добиваться гордости сотрудника за принадлежность к предприятию, к коллективу так, чтобы он не хотел их потерять.

7) Коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при необходимости его примут и выслушают с вниманием.

8) Пример для подражания. Важнейший принцип в условиях ужесточающейся конкуренции, когда начинается конкурентная борьба за каждого гостя. И заключается он в уже приводившемся выше тезисе — относиться к персоналу так, как хочется, чтобы они относились к гостям.

Нематериальный стимул должен включать следующие элементы:

- потребность, которую хочет  удовлетворить работник;

- возможность, позволяющая  это сделать;

- деятельность, необходимая  для получения этой возможности;

- цена (издержки работодателя).

Кроме традиционно принятых материального и нематериального способов мотивации персонала, существуют и другие приемы, открывающие не менее сильные ресурсы для мотивации персонала и стимулирования труда, такие, как к примеру:

- формирование идеологии, корпоративной культуры, положительного  внутреннего и внешнего имиджа  компании;

- прояснение организационной  структуры путем установления  оптимального формального и неформального  взаимодействия различных подразделений  и их сотрудников. Этот прием  включает механизмы централизации  или децентрализации принятия  решений, эффективно работающие  в зависимости от ситуации.

- другие способы.

В целом предлагаемая система нематериальной мотивации для анализируемого предприятия представлена в таблице 3.1 (Приложение В).

В целом, для нематериальной мотивации предприятие должно использовать следующие инструменты:

- корпоративная культура;

- социальная политика;

- внутрифирменные коммуникации;

- соревнование.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

- миссия компании (общая  философия и политика);

- базовые цели (стратегия  компании);

- этический кодекс компании (отношения с партнерами, подрядчиками, сотрудниками);

- корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

В современной действительности миссия компании, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Для эффективной работы программы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи. Формализация задач и целей усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Документально зафиксированная (еще лучше – внесенная во внутрифирменные документы, написанная на заставках компьютеров, титульных листах органайзеров сотрудников) цель позволяет постоянно концентрироваться на ее достижении. Для достижения поставленных целей необходима периодическая актуализация конечных результатов и приведение их в соответствие с изменившимися условиями.