Оглавление
Введение
В настоящее время в нашей стране наблюдается
кризис труда. Труд перестал быть для многих
людей смыслом жизни и превратился в средство
выживания. В таких условиях не может идти
речи ни о высокопроизводительном и эффективном
труде, ни о росте квалификации работников
и развитии их инициативы, ни о формировании
сильной трудовой мотивации. Реальная
эффективность любых экономических мероприятий
определяется их воздействием на отношение
людей к труду. Изменить это отношение
в законодательном порядке нельзя, так
как это длительный эволюционный процесс,
но его можно ускорить, если трезво оценивать
конкретную ситуацию и учитывать причины,
ее породившие.Актуальность данной темы
заключается в том, что в настоящее время
в условии экономического кризиса руководителям
любых организаций следует повышать эффективность
деятельности, вырабатывать конкурентные
преимущества с целью повышения получения
прибыли. Добиться этого можно не только
экономическими инструментами – снижением
издержек, выбором оптимальных кредитов,
но и с помощью мотивации персонала, поскольку
персонал является основной движущей
силой развития организации. Цель работы
заключается в исследовании процесса
мотивации и разработки программы мотивации
на примере компании «Евростандарт».
Объектом исследования является
сфера управления персоналом в организации.
Предметом исследования является такая
сфера процесса управления, которая имеет
цель направлять персонал на достижение
определенного результата, имеющего важную
ценность для компании.
Теоретической основой исследования явились
идеи и положения в области стратегического
управления Р.А.Фатхутдинова, В.В. Травина,
В.Р.Веснина, О.С.Виханского и др.Практическая
значимость исследования заключается
в том, что его выводы и рекомендации по
формированию программы мотивации, направленной
на достижение стратегических результатов,
позволит компании достичь поставленных
целей и добиться определенного результата
в работе.
1.
Теоретические основы мотивации
1.1.
Понятие, процесс мотивации и её система
Мотивация - одна из важнейших функций
менеджмента. Она подразумевает систему
факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи,
направленной на достижение целей предприятия.
Мотивация - процесс стимулирования человека
(работника, исполнителя) или группы людей
к деятельности, направленной на достижение
целей организаций.
Мотивация - сила, побуждающая к действию,
психо-энергетический потенциал, нацеливающий
человека на определенную деятельность,
достижение определенной цели.
Мотив - внутреннее побуждение (импульс),
которое заставляет человека поступать
определенным образом.
Известно, что стимулирование
человека непосредственно связано с удовлетворением
его разнообразных потребностей (физиологических,
духовных, экономических).
Потребность - осознанное отсутствие чего-либо,
вызывающее побуждение к действию. Различают
первичные и вторичные потребности. Первичные
заложены генетически, а вторичные вырабатываются
в ходе познания и опыта. Потребности можно
удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждения - это то, что человек считает
для себя ценным. Менеджеры используют
внешние вознаграждения (денежные выплаты,
продвижения по службе) и внутренние вознаграждения,
получаемые посредством самой работы
(чувство успеха).
Перед нами представлена
схема мотивационного процесса:
Схема 1. Мотивационный процесс
Очень непросто выявить, какие мотивы
являются ведущими в мотивационном процессе
конкретного человека в конкретных условиях.
Знание логики процесса мотивации не обеспечивает
решающих преимуществ в управлении данным
процессом.
Здесь немаловажным фактором является
не очевидность мотивов. Можно догадываться,
какие мотивы преобладают, но в конкретном
виде их вычленить достаточно трудно.
Система мотивации
реализует три основные функции:
1. Планирование мотивации:
выявление актуальных потребностей;
установление иерархии потребностей;
анализ изменения потребностей;
анализ взаимосвязи между потребностями
и стимулами;
планирование стратегии и целей
мотивации;
выбор конкретного способа
мотивации.
2. Осуществление мотивации:
создание условий, отвечающих
потребностям;
обеспечение вознаграждением
за требуемые результаты;
создание у работника уверенности
в достижении поставленных целей;
создание впечатления у работника
о высокой ценности вознаграждения.
3. Управление мотивационными
процессами:
сравнение результатов деятельности
с требуемыми;
корректировка мотивационных
стимулов.
Общим для всех функций является
подбор кадров с высоким уровнем внутренней
мотивации.
1.2. Содержательные
теории мотивации
Определяющую роль в менеджменте человеческих ресурсов играет мотивация.
Теории, связанные
с потребностями человека, получили название содержательных
теорий мотивации .
«Иерархия потребностей» А.
Маслоу
Применение на практике.
Стремление человека найти
себя в деятельности и узнать себя в результатах
своего труда в настоящее время бесспорно
и признается всеми. Об иерархии А. Маслоу следует
помнить каждому менеджеру. Для того чтобы поведение
людей было эффективно, необходимо удовлетворить
первый и второй уровни потребностей,
иначе побудительные мотивы для достижения
следующего уровня могут исчезнуть. В то
же время, несмотря на сложное материальное
и социальное положение, многие люди нуждаются
в разнообразном взаимодействии с другими.
Это связано не только с их развитой коммуникабельностью,
но и с профессиональной необходимостью;
одни хотят быть независимыми, компетентными,
уверенными в себе, других привлекают признание
и возможность профессионального роста,
третьих – престиж и уважение со стороны
других.Комплекс отношений человека к
окружающему миру и людям, мотивация его
действий и поступков для многих составляют
концепцию жизни и деятельности, направленную
вовне. Если на работе у человека нет возможности для
самореализации, он будет удовлетворять
эту потребность вне ее. Именно самоактуализация
личности способствует самораскрытию
и творчеству, порождает неудовлетворенность
личными успехами и заставляет постоянно учиться
и расти.
Выводы.
Теория потребностей Маслоу
получила широкое признание, особенно
среди практикующих менеджеров в бизнес-структурах,
что можно объяснить ее логичностью легкостью
ее интуитивного понимания. Однако, к сожалению,
результаты многочисленных исследований,
описанные в литературе, в целом не подтверждают
достоверность этой теории. Например,
так и не подтвердилась гипотеза о том, что
структуры потребностей организованы
вдоль «осей координат», предложенных
Маслоу, равно как и гипотеза о том, что
удовлетворение в достаточной мере определенной
потребности приводит к активизации следующей,
более «высокой» потребности.
Таким образом, несмотря на
то что почти каждый руководитель знаком
с теорией иерархии потребностей и пользуется
ею при мотивировании своих подчиненных,
убедительные доказательства того, что
эта теория действительно представляет
собой эффективный инструмент мотивации
рабочей силы, отсутствуют.
Теория мотивации
Герцберга
Ф.Герцберга считают ведущим
теоретиком поведенческого подхода в
индустриальной социологии. Свои первые
исследования он провел в 1950 г., а теория
двойной мотивации сложилась к 1960 г.
Суть его теории сводится к
тому, что существует два ряда факторов,
которые воздействуют на производительность
труда, причем, независимо друг от друга.
Первая группа факторов - содержание
работы, вторая - условия работы (заработная
плата, политика компании, межличностные
отношения). Вторая группа факторов - поддерживающие,
или факторы неудовлетворенности, они
могут сделать работника несчастным (зарплата,
межличностные отношения, политика руководства,
контроля), но не мотивируют работника.
Факторы удовлетворения (первая группа)
или мотивационные факторы - это достижение
определенных результатов, признание
ответственности, продвижение, самореализация,
т.е. удовлетворение потребностей более
высокого уровня.
При этом высшие потребности
Маслоу - престижные и духовные - соответствуют
по смыслу шести мотивационным факторам
Герцберга: достижения, признание, продвижение,
сама работа, возможность творческого
роста и ответственность. Низшим потребностям
Маслоу - физиологическим, экзистенциальным
и социальным - соответствует следующих
10 факторов Герцберга: политика компании,
технический надзор, отношения с руководителем,
межличностные отношения с коллегами,
отношения с подчиненными, заработок,
безопасность и гарантия работы, личная
и семейная жизнь, условия труда и статус.
Отличие в том, что низшие факторы по Герцбергу
не обладают мотивационной силой в отличие
от теории Маслоу. Другими словами, хорошие
условия труда (гигиенические факторы)
закрепляют, стабилизируют персонал, но
не обязательно побуждают его повышать
производительность труда, т.е. не вызывают
увеличения выработки, но предупреждают
от сознательного ограничения производительности
труда, сдерживания работы.
Повышение же производительности
труда зависит от факторов - мотиваторов,
которые "удовлетворяют" внутренние
потребности человека. Это признание и
достижение успехов в работе, интерес
к ее содержанию, ответственности, самостоятельности
и т.д.
Основные выводы из теории Герцберга
можно свести к следующему. С помощью “гигиенических"
мероприятий по улучшению среды можно
устранить неудовлетворенность работников,
но лишь до некоторого уровня отношения
к своей работе. Чтобы поднять заинтересованность
в труде, нужны дополнительные меры по
обогащению самого содержания труда. Своей
теорией Герцберг внес большой вклад в
науку управления. Метод “пряника и кнута”
может заставить индивида выполнять работу,
но действие его кратковременно. Материальное
вознаграждение, деньги, нельзя рассматривать
как постоянно действующий фактор. Люди
работают за деньги до определенного предела,
границами которого является личное представление
о "хорошей работе".
Модель мотивации
Д.Макклелланда
Результаты исследований.
Результаты проведенных нами
исследований свидетельствуют о том, что
связь между потребностью в успехе и производительностью
труда позволяет делать вполне достоверные
прогнозы. Несмотря на значительно меньшее количество
исследований, посвященных связи между
потребностью во власти и потребностью
в причастности, здесь также были получены
интересные результаты. Во-первых, люди
с высокой потребностью в успехе предпочитают
рабочие ситуации, характеризующиеся
личной ответственностью, наличием обратной
связи и умеренной степенью риска. Именно
такие условия труда мотивируют таких
людей наилучшим образом. Например, исследования
показали, что люди, испытывающие значительную
потребность в успехе, демонстрируют высокую
эффективность, занимаясь предпринимательской
деятельностью – ведением собственного
бизнеса, управлением автономным и «самодостаточным»
подразделением в составе крупной организации
или сбытом. Во-вторых, исследования показывают,
что высокая потребность человека в успехе
вовсе не говорит о том, что этот человек
будет хорошим руководителем (особенно
в крупной организации). Продавцы, испытывающие
высокую потребность в успехе, могут и
не стать хорошими менеджерами по сбыту,
а хороший руководитель в крупной организации
необязательно должен испытывать высокую потребность
в успехе. В-третьих, потребность в причастности
и потребность во власти, как правило,
тесно связаны с успехом в управленческой
сфере. Самые лучшие и успешные менеджеры
испытывают высокую потребность во власти
и в то же время не испытывают большой потребности
в причастности. Наконец, последнее: работников
можно научить стимулировать у себя высокую
потребность в успехе. Если какой-то конкретный
вид деятельности требует, чтобы его исполнитель
испытывает высокую потребность в успехе, руководство
может как подыскать подходящего работника
на стороне, так и воспитать собственного
кандидата. Менеджеру следует так организовать
процесс деятельности, чтобы удовлетворять
превалирующие (профессиональные и личностные)
потребности каждого работника с учетом
их индивидуальных предпочтений и ментальности (от
фр. mentalite, от лат. mentalis – умственный относящийся
к разуму) – склад ума, умственный настрой,
образ, способ мышления личности и присущая
ей духовность. При стиле уважительного
отношения к людям более возможна их полная
самореализация, проявление себя в разных
амплуа (ролях, вида деятельности) и собственный рост.
Необходимо задействовать этот человеческий
фактор помочь человеку в его совершенствовании,
так как потребность быть личностью, что-то
значить для других – социогенная потребность
человека.