Выводы.
Таким образом, содержательные
теории мотивации базируются на исследовании
потребностей и выявлении факторов, определяющих
поведение людей. Все содержательные теории
мотивации говорят о том, что человека мотивируют его внутренние
потребности, а значит, менеджеру необходимо
научиться их понимать правильно. Вместе
с тем большинство описанных выше теорий
сегодня обнаруживают свою несостоятельность.
Подтвержденными на практике сегодня
являются другие, более современные теории,
они достоверны и практически более целесообразны.
Самые лучшие и успешные менеджеры
испытывают высокую потребность во власти
и в то же время не испытывают большой потребности
в причастности. Наконец, последнее: работников
можно научить стимулировать у себя высокую
потребность в успехе. Если какой-то конкретный
вид деятельности требует, чтобы его исполнитель
испытывает высокую потребность в успехе, руководство
может как подыскать подходящего работника
на стороне, так и воспитать собственного
кандидата. Менеджеру следует так организовать
процесс деятельности, чтобы удовлетворять
превалирующие (профессиональные и личностные)
потребности каждого работника с учетом
их индивидуальных предпочтений и ментальности (от
фр. mentalite, от лат. mentalis – умственный относящийся
к разуму) – склад ума, умственный настрой,
образ, способ мышления личности и присущая
ей духовность. При стиле уважительного
отношения к людям более возможна их полная
самореализация, проявление себя в разных
амплуа (ролях, вида деятельности) и собственный рост.
Необходимо задействовать этот человеческий
фактор помочь человеку в его совершенствовании,
так как потребность быть личностью, что-то
значить для других – социогенная потребность
человека.
Выводы.
Таким образом, содержательные
теории мотивации базируются на исследовании
потребностей и выявлении факторов, определяющих
поведение людей. Все содержательные теории
мотивации говорят о том, что человека мотивируют его внутренние
потребности, а значит, менеджеру необходимо
научиться их понимать правильно. Вместе
с тем большинство описанных выше теорий
сегодня обнаруживают свою несостоятельность.
Подтвержденными на практике сегодня
являются другие, более современные теории,
они достоверны и практически более целесообразны.
Содержательные теории
мотивации
Модель мотивации
Портера – Лоулера
Эта модель является комплексной
процессуальной теорией мотивации, включающей
элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Суть ее в том, что введены соотношения
между вознаграждением и достигнутыми
результатами.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер
исследовали, от чего зависит достигнутый
сотрудниками результат. В их модели фигурируют
следующие переменные, между которыми
отслеживается взаимосвязь: затраченные
работником усилия; ценность вознаграждения;
оценка вероятности связи «усилия – вознаграждения»;
способности и характер работника; полученные
результаты работы; вознаграждение, воспринимаемое
как справедливость; степень удовлетворения.
Портер и Лоулер утверждают,
что чувство выполненной работы (результат)
ведет к удовлетворению. Элементы теории
ожидания здесь проявляются в том, что
человек оценивает вознаграждение в соответствии
с затраченными усилиями и верит в то,
что это вознаграждение будет адекватно
им. Элементы теории справедливости проявляются
в том, что человек имеет собственное суждение
по поводу правильности или неправильности
вознаграждения по сравнению с другими
людьми и соответственно степень удовлетворения.
Отсюда важный вывод о том, что именно
результаты труда являются причиной удовлетворения
человека, а не наоборот.
1.3.
Процессуальные теории мотивации
Модель мотивации
В.Врума
Наличие активной потребности
не является единственным необходимым
условием мотивации человека на достижение
определенной цели. Человек, совершая
поступки, ожидает, что выбранный им тип
поведения действительно приведет к удовлетворению
или приобретению желаемого. Ожидание
– оценка личностью вероятности определенного
события.
Для анализа этой модели мотивации
важны следующие термины: ожидания (экспектации)
того, что усилия работника приведут к
поставленной цели или желаемому результату
(соотношение затраченных результатов
и полученных результатов {З-Р}); инструментальность
– понимание того, что выполнение работы
и достижение требуемого результата являются
основным условием (инструментом) получения
вознаграждения (соотношения полученного
результата и вознаграждения за этот результат
{Р-В}); валентность – значимость награды
для работника (удовлетворение или неудовлетворение
от вознаграждения).
Выводы.
Теория ожиданий является важным
инструментов мотивации по следующим
причинам: 1) Она делает упор на отдаче (вознаграждении).
Нужно быть уверенным в том, что вознаграждения,
предлагаемые соответствующей организацией,
отвечают ожиданиям работника. Также теория
ожиданий основывается на личных интересах
работника (иными словами, работник стремится
максимизировать ожидаемое удовлетворение работой).
Отсюда необходимо учитывать привлекательность
вознаграждений, а этот аспект требует
понимания знания психологии служащих.
Людей нужно вознаграждать тем, что они
ценят. 2) Теория ожиданий делает упор на
ожидаемом поведении работника. Знает
ли работник, что именно от него ожидают
и как будут оцениваться его действия? 3)
Теория ожиданий учитывает ожидания самого
работника. Неважно, какова ситуация в
действительности.
Уровень мотивации (и соответственно
величина усилий, прилагаемых работником)
будет определяться не объективными результатами,
как таковыми, а его собственными ожиданиями
результатов, касающихся эффективности его
труда, вознаграждения и достижения поставленных
целей.
Теория справедливости
Теория справедливости С. Адамса
разработана в 60-е годы. Он рассматривает
мотивацию не с точки зрения индивидуальных
потребностей человека, а на основании процессов
сравнения себя с другими. Работники пытаются установить
справедливые отношения на основании
сравнивания себя с другими и стараются
изменять несправедливые отношения:
а) по вкладу (время, рабочие
усилия, количество сделанного);
б) по результату (оплата, льготы,
престиж).
Здесь речь идет о субъективных
оценках. Согласно теории справедливости,
люди сравнивают отношение полученного
результата к своему вкладу с отношением
результат – вклад других людей, при этом
возможны три варианта: недоплата; справедливая
оплата, переплата. Люди, которым недоплатили,
испытывают обиду, неудовлетворенность,
раздражение. Те же, которым переплатили,
испытывают чувство вины или неловкости.
«Эталон», с которым работник
сравнивает себя, представляет собой важную
переменную в теории равенства. Существуют
три категории «эталонов»: «Другие», «Система»
и «Я сам». Категория «Другие» включает
коллег, занятых на аналогичных работах
в той же организации, а также друзей, соседей
и людей из других организаций. Иными словами,
общаясь с другими людьми, читая газеты
и журналы, работник получает информацию
о заработной плате, трудовых соглашениях
с профсоюзами и т.п., на основе которой
он может сравнить свою заработную плату
с заработной платой других людей.
Выбор «эталонов» осуществляется
работником на основе информации о них,
а также уместности и целесообразности
их использования. Согласно теории справедливости,
у работника, которому кажется, что по
отношению к нему поступают несправедливо,
есть пять вариантов выхода из сложившейся
ситуации: 1) исказить собственный вклад
и достигнутые результаты или вклад и
результаты, достигнутые другими людьми;
2) попытаться склонить других к тому, чтобы
они изменили свой вклад или достигнутые
результаты; 3) попытаться изменить вклад
или результаты, достигнутые другими людьми;
4) выбрать другой «эталон» для сравнения;
5) уволиться с работы.
Выводы. Существенное влияние на мотивацию
работника оказывает не только абсолютная,
но и относительная величина вознаграждения. Когда
у работника создается впечатление о несправедливости,
он пытается исправить ситуацию. Результатом
может оказаться снижение или повышение
производительного труда и качества выпускаемой
продукции, увеличение числа прогулов
или увольнение по собственному желанию.
Исходя из этого, руководитель
должен понимать, что: проблемы с подчиненными
возникают тогда, когда они чувствуют,
что с ними обошлись несправедливо; необходимо
систематически наблюдать за тем, считают
ли подчиненные, что к ним относятся справедливо;
подчиненные должны знать стандарты руководителя
по определению их вклада в общую работу
и уровня награды за успешный труд; подчиненных
больше всего интересует не абсолютный
уровень их награды, а награда по сравнению
со своими коллегами.
Теория X и теория
Y по МакГрегору.
В 1960-е годы в США Дуглас МакГрегор,
профессор Массачусетского технологического
института, разработал теорию X и Y, которая
явилась исходной позицией для неформального
демократического управления. Проанализировав
то, как различные менеджеры управляют
своими подчиненными, МакГрегор пришел
к выводу, что точка зрения менеджера на
природу человека заключается в определенной
совокупности предположений, на основе
которых он и моделирует свое поведение
во взаимоотношениях с персоналом. На
основе этого вывода он сформулировал
основные подходы к пониманию природы
человека, существующие в практике управления,
а также вывел из нее следствия и рекомендации,
носящие практический характер.
Теория X предполагает, что человек
в труде изначально ленив и пассивен, старается
увильнуть от работы и избежать ответственности,
не проявляет какой бы то ни было инициативы.
Без регламентированной и иерархической
системы принуждения такого работника
в менеджменте не обойтись, т.е. он нуждается
в постоянном контроле, наказании за промахи
и поощрении за успехи (кнут и пряник),
в повседневной опеке со стороны руководителя.
Теория Y считает, что человек
изначально талантлив и стремится реализовать
свои способности и возможности, готов
брать на себя персональную ответственность,
считая вопрос материального вознаграждения
подчас вторичным. Вместе с тем такой человек
жаждет признания, понимания и моральной
поддержки. У него сильно развита потребность
в обучении и развитии, проявляется склонность
к участию в принятии управленческих решений.
Он хочет самостоятельно выбирать способы
выполнения того или иного задания, проявляя
инициативу и творчество, способен к самоконтролю
и не нуждается в постоянной опеке со стороны
руководителя. Именно об этом свидетельствует
китайская мудрость. «Проверяя без конца
того, кому мы даем поручение, разве не
уподобляемся мы человеку, выдергивающему росток
из земли, чтобы удостовериться, наверняка
растут или нет корни».
Таким образом, теория X воплощает
чисто механистический подход к рассмотрению
личности, предполагая, что основой ее
развития является многократное повторение
действия, приводящего к его автоматизации
(рефлексу). Теория Y соответствует гуманистическому
подходу и предполагает признание уникальности
и неповторимости каждой личности, улучшение
взаимоотношений в коллективе, учета мотивации
людей и их психологических потребностей,
обогащение содержания работы.
Анализ данной концепции свидетельствует,
что теория X исходит из того, что у людей
преобладают потребности низшего порядка,
а теория Y соответственно видит в людях,
прежде всего, потребности высшего порядка.
Сам МакГрегор считал, что предположения
теории Y более достоверны, чем предположения
теории X. Поэтому он выступал за участие
простых служащих в принятии решений наравне
с руководителями высшего звена, поручение
им ответственных и сложных работ, а также
налаживание хороших отношений в коллективе.
По мнению МакГрегора, такой подход максимизирует
мотивацию людей к выполнению порученной
им работы. Теории МакГрегора были разработаны
применительно к отдельно взятому человеку.
Дальнейшее совершенствование мотивационных
подходов к развитию личности было связано
с развитием самой организации (среды),
исследованием детерминант развития человека
в коллективе. Так, Уильям Оучи предложил
свое понимание этого вопроса, получившее
название теория Z и теория A. Оучи отмечает
непропорциональное внимание к технике
и технологии в ущерб человеческому фактору.
Поэтому теория Z базируется на принципах
доверия, пожизненного найма (как внимание
к человеку) и групповом методе принятия
решений, что дает еще и прочную основу
для личностного развития в процессе профессиональной
деятельности.
Описание по признакам |
Теория «Х» |
Теория «У» |
1. Представления руководителя
о человеке |
Люди изначально не любят трудиться
и при любой возможности избегают работы
У людей нет честолюбия и они
избегают ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили
Больше всего люди хотят защищённости
Чтобы заставить людей работать,
необходимо принуждение, контроль и угроза
наказания |
Труд - процесс естественный.
При благоприятных условиях люди не только
принимают ответственность, но и стремятся
к ней
Если люди принимают цели организации,
то они будут использовать самоуправление
и самоконтроль
У людей развиты потребности
высших уровней
Способность к творческому
решению проблем у людей встречается часто,
потенциальный интеллект среднего человека
недоиспользуется |
2. Практика руководства
а) планирование |
Централизованное распределение
задач, единоличное определение целей
стратегии, тактики |
Поощрение определения целей
подчинёнными в соответствии с целями
организации |
б) организация |
Четкое структурирование задач,
полномочия не делегируются |
Высокая степень децентрализации
полномочий |
г) контроль |
Тотальный, всеобъемлющий |
Самоконтроль подчиненных в
процессе работы, контроль руководителя
по ее завершении |
д) общение |
Жесткая регламентация поведения |
Руководитель действует как
связующее звено в обмене информацией |
е) принятие решений |
Отрицание права свободы принятия
решений подчиненными |
Активное участие подчиненных
в принятии решений. |
3. Использование власти
и влияния |
Психологическое давление,
угроза наказания, власть, основанная
на принуждении |
Убеждение и участие, власть
через положительное подкрепление |
4. Стиль руководства |
Авторитарный |
Демократичный |
Выводы.
К сожалению, наука не располагает
убедительными свидетельствами достоверности
первой или второй (или обеих) совокупности
предположений МакГрегора. Нет и убедительных
свидетельств того, что использование
теории Y и соответствующая корректировка
действий служащих и менеджеров способны
повысить мотивацию работников.