В настоящее время согласно штатному расписанию предприятия в отделе продаж работают 4 линейных менеджера: два по работе с клиентами и два региональных менеджера. Система мотивации персонала отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" является только материальной, денежной, в виде заработной платы, которая состоит из постоянной и переменной части. Постоянная часть (базовый оклад) зависит от принадлежности специалиста к одной из 4-х категорий. Разница между высшей (1-ой) и низшей (4-ой) категориями составляет 36,8 %. 

       Факторы, лежащие в определении размера базового оклада: компетентность (подтверждается аттестацией), сложность должностных обязанностей, степень ответственности и самостоятельность в принятии решений, необходимость координировать работу других людей, консультировать их, стаж работы в ООО "ТК Декопласт М".

       Переменная  часть дохода менеджеров по работе с клиентами определяется, исходя из следующих критериев: количество выписанных документов-реализаций; общее количество строк в документах-реализациях; количество ошибок в документах; количество обработанных претензий; сумма претензий; выполнение плана - % с оборота, который различается в зависимости от выполнения или невыполнения личного плана продаж, в свою очередь, разделенного на три направления (текущие продажи, расширение и продвижение).

       Переменная  часть региональных менеджеров оценивается по следующим показателям: оборот по закрепленному сектору; выполнение плана – аналогично менеджерам по работе с клиентами; динамика клиентов; план выездов.

       Сбытовой  персонал мотивируется следующими способами: нормативная мотивация осуществляется посредством информирования (прописанные должностные инструкции и мотивации); документы не актуализируются; принудительная мотивация реализуется через систему штрафов, которые налагаются  в случае невыполнения сотрудником определенных требований;

       Механизмы специального нематериального стимулирования у менеджеров отдела продаж отсутствуют полностью. Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы направить поведение сотрудников на достижение стоящих перед предприятием краткосрочных и долгосрочных целей, иными словами, наложить мотивы персонала на курс развития компании ¹⁹. Именно эта ключевая установка должна в идеале лежать в основе системы мотивации. Система стимулирования сбытового персонала в ООО "ТК Декопласт М" призвана решать следующие задачи: рост объема продаж; перераспределение пула продаж в сторону более рентабельных позиций или непопулярных до сей поры позиций; соблюдение стандартов обслуживания клиентов; снижение текучести кадров, укрепление лояльности сотрудников.

       Рассмотрим  прикладные инструменты мотивации, используемые в ООО "ТК Декопласт М" для стимулирования сотрудников отдела продаж, увяжем их с задачами предприятия.  Основные препятствия в системе инструментов, снижающие мотивацию сотрудников, а соответственно ухудшающие показатели их работы, представлены в таблице (табл. 2).

Таблица 2 

Инструменты мотивации, негативно  влияющие на достижение целей  

ООО "ТК Декопласт М"

       Для определения коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж существующими механизмами стимулирования было проведено  их анонимное анкетирование. Анонимность обусловлена тем, что наиболее правдивые ответы можно получить именно таким способом. Если провести опрос открыто, то велик риск получить ответы не «как есть»,  а «как надо отвечать» ²⁰. 

       Респондентам  было предложено ответить на вопросы  анкеты (см. приложение 2). Установлена система оценок ответов – 1,4,7, 10. (1 – абсолютно нет, практически нет; 4 – субъективно - скорее нет, объективно – скорее да, чем нет; 7 -  не всегда, чаще всего, скорее всего, редко, не в полном объеме; 10 – да, полностью.

       Анализ  ответов производился в соответствии с разработанной методикой.

       Средний балл (СБ) ответов респондентов на каждый вопрос вычислялся по формуле среднего арифметического: СБ = (1*n1+4*n2+7*n3+10*n4) / N,     (1)

       где n1,2,3.4 – количество респондентов, поставивших соответствующую оценку; N = 4 (общее количество респондентов).

       Для каждого вопроса установлен вес  в итоговой оценке (от единицы) -В. 

       За  каждый вопрос также подсчитывался балл с учетом веса (ВБ):

       ВБ = СБ * В    (2)              

       Итоговая  оценка выводилась в результате суммирования баллов с учетом веса за каждый вопрос. Максимально возможная итоговая оценка = 10.

       Ниже  представлены результаты анкетирования (табл. 3).

      Таблица 3 

Результаты  анкетирования по определению коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М"

       Если  перевести получившийся коэффициент 4,21 в показатель в процентах – более удобную форму для оперирования, то в итоге можно сделать вывод о том, что в среднем, менеджер отдела продаж ООО "ТК Декопласт М"  удовлетворен системой мотивации на предприятии только на 42,1 %. Неутешительные результаты, которые подтверждают выводы, полученные ранее другими методами: система мотивации менеджеров отдела продаж в ООО "ТК Декопласт М" далека от совершенства. 

       Таким образом, мы можем сделать следующие выводы по второй главе:

• В процессе исследования мотивационной схемы, применяемой для менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М", выявлена ее невысокая эффективность применительно к достижению заявленных целей предприятия.
• Методом анкетирования определен показатель удовлетворенности менеджеров существующими механизмами стимулирования. Он равен  42,1 %, что является достаточно низким значением для ключевого персонала предприятия, каким является сбытовой.
• В документированных механизмах мотивации не прописаны схемы материального неденежного стимулирования, а также приёмы нематериальной мотивации, выбранные с учетом особенностей психологии сбытового персонала и преобладающих мотивов этой категории сотрудников. Метод наблюдения подтвердил опасения, что эти способы мотивации менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" игнорируются.
• Итоги анализа не оставляют сомнений в том, что мотивационная система ООО "ТК Декопласт М" требует доработки. Мотивационные инструменты нуждаются в пересмотре, в том числе и с учетом существенно изменившихся мотивов персонала в ситуации экономического кризиса.

       В третьей главе будет представлен  разработанный проект мероприятий  по улучшению действующей системы  мотивации персонала и дано обоснование  необходимости и полезности внедрения предложенных мероприятий путем расчета их эффективности.

3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОТДЕЛА ПРОДАЖ ООО «ТК ДЕКОПЛАСТ М»

3.1. Совершенствование  системы материального  стимулирования и  разработка системы нематериального стимулирования менеджеров продаж ООО "ТК Декопласт М"

       Проведенное диагностирующее исследование мотивационной схемы, применяемой для менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М", показало, что применяемые механизмы не в достаточной степени обеспечивают достижение целей предприятия - обнаружены основные препятствия в системе материального стимулирования.

       Поэтому первым шагом к изменению сложившейся  ситуации должна стать доработка  этой системы. ООО "ТК Декопласт М" были предложены следующие корректирующие действия материально стимулирующего характера:

• Изменить методику расчета бонуса за привлечение новых клиентов. Процент при первой отгрузке должен быть ниже, чем за продажу постоянному клиенту, но в дальнейшем, для мотивации на активную работу по удержанию нового клиента и его перевод в категорию лояльных, менеджеру в течение 4-х месяцев за отгрузки этому клиенту выплачивается % по прогрессивной шкале (с каждой следующей отгрузкой % повышается). По истечению этого срока клиент попадает в пул постоянных клиентов с соответствующим этой категории процентом. Для того чтобы избежать дальнейшей потери интереса к этому клиенту со стороны менеджера, предлагается раз в год выплачивать за него, если он сохраняется, небольшой дополнительный поощрительный бонус.

       Предлагаемый  механизм позволит добиться расширения клиентской базы, так как менеджер будет мотивирован не только найти нового клиента, но и обеспечить его переход в разряд постоянных, стремясь в эти 4 месяца, пока % нарастает, максимально использовать все возможные рычаги своего профессионального воздействия на заказчика, чтобы тот не только не отказался от сотрудничества, но и расширил ассортимент своего заказа.

       Изменение этого механизма также положительно повлияет на параметр соблюдения (даже улучшения) качества обслуживания клиентов – это станет одним из инструментов достижения своей цели для менеджера. И дополнительный плюс – активно занимаясь продвижением товара, менеджер оттачивает свои профессиональные навыки и вносит разнообразие в рутинную работу, так как при активном сотрудничестве с новыми заказчиками, пока «колея еще не накатана», больше шансов столкнуться с нестандартной ситуацией и решить ее.

       При действующей методике вся роль менеджера  сводилась к тому, чтобы привлечь как можно больше новых клиентов, быстро продать им хоть что-то, и благополучно забыть про них. У менеджеров провоцировалось деструктивное для целей ООО "ТК Декопласт М" поведение.

• Пересмотреть механизм штрафов за превышение квот личных планов продаж. Планирование объемов выпуска на промышленном предприятии, безусловно, играет важную роль, так как нужно организовать производственный процесс, заранее закупить у поставщиков сырье. Это все верно и правильно, но для сбыта такой механизм – мощный демотиватор. Менеджер, которому грозит штраф за перевыполнение квоты плана продаж, изначально будет нацелен на его занижение, например, не продаст в начале месяца крупную партию одному заказчику из страха, что ему не хватит лимита на весь месяц.