По  оценкам экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию на предприятии. Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока¹⁵:

• выплата «премий-призов» (отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер; считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода, однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем, в противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством);
• гарантированные премии (ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов, премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии, подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием);
• установление недостижимых бонусов (создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели);
• премирование за чужую работу (результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям, при этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. Например, в одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж: для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж, вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения).

       Далее рассмотрим причины ошибок¹⁶. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

       Показатели  стимулирования не увязаны  с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. Например, на одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия, прежде всего, ориентирована на выполнение установленных планов.

       Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

       Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности  деятельности проводятся подразделениями самостоятельно. Например, на одном из предприятий система стимулирования предполагала ежемесячное премирование сотрудников за выполнение производственных планов. При этом функции составления планов, их исполнения и подготовки отчетных документов были возложены на одно подразделение. Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполнялись на 100% и всем сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотрудников специалисты по оценке попытались сравнить содержание планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов вовсе не существовало. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.

       Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?».

       Стимулирование  проектной деятельности по принципам текущей. Наиболее наглядно эту ошибку можно показать на примере консалтинговой компании, деятельность которой носит проектный характер. Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

       Способы исправления ошибок. Как правило, попытки быстро исправить ошибки поектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений.

       В заключении необходимо отметить, что путь к наиболее эффективному управлению персоналом предприятия лежит, в первую очередь, через понимание его мотивации. Только когда мы знаем, что движет работником, что побуждает его к определенным действиям, какие лежат в основе его поведения мотивы, можно попробовать разработать эффективную систему конкретных форм и методов управления персоналом на предприятии. Для этого, прежде всего, необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, а также как и какими способами, определенные мотивы можно привести в действие, как осуществляется мотивирование работников предприятия.

       Таким образом, мы можем сделать следующие  выводы по первой главе:

• Построение системы мотивации на предприятии представляет собой проблему и экономическую и психологическую, потому что система мотивации должна  повысить экономические показатели деятельности предприятия, а при ее построении необходимо учитывать идеалы, стремления, а также потребности в достижении и самовыражении ее участников.
• Мотив мы рассматриваем как средство, которое помогает личности, находясь в определенной ситуации, объяснять или обосновывать свое поведение, другими словами отражает свое отношение к определенной ситуации, а также различным объектам внешней среды.
• Под мотивированной деятельностью мы понимаем свободные действия человека, которые обусловлены внутренними побуждениями и направлены на достижение целей, а также реализацию интересов. В данной деятельности работник может сам определить меру действий, которая зависит от его внутренних побуждений и, конечно, условий внешней среды.
• Для понимания механизма достижения определенного соответствия между конкретными целями руководителей и поведением работников, необходимо определить сущность мотивации.
• В настоящее время существует большое количество разных теорий мотивации, которые пытаются дать полное объяснение этому явлению: теории содержания мотивации (иерархии потребностей А. Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двух факторов Герцберга и др.); процессуальные теории мотивации (ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, справедливости Портера—Лоулера и др.).
• Работники предприятий сейчас стремятся к сложной работе и к личностному развитию. Происходит перемещение от рынка покупателей к рынку продавцов рабочей силы, где у работников будет возможность поискать наиболее подходящую для себя компанию, а не наоборот. Уже сейчас даже у нас в России накаляется конкуренция на талантливых образованных работников, и преуспевающие предприятия используют широкий спектр творческих стимулов, одним из которых является гибкое рабочее время.
• Опираясь на определения В.А. Абчука, А.Я. Кибанова, В.И. Бовыкина и др. под стимулированием труда мы понимаем применение по отношению к работнику стимулов для воздействия на его усилия, старания, а также целеустремленность в деле решения задач, которые стоят перед предприятием.
• Стимулы можно условно разделить на: материальные (заработную плату, участие в распределении прибыли, а также премии и участие в капитале), нематериальные (организационные и морально – психологические).
• Путь к наиболее эффективному управлению персоналом предприятия лежит, в первую очередь, через понимание его мотивации.

      Организацию мотивации персонала на предприятии (на примере в ООО "ТК Декопласт М") мы рассмотрим во второй главе.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТК ДЕКОПЛАСТ М»

2.1. Краткая характеристика  ООО "ТК Декопласт  М"

       Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «ТК Декопласт М» имеет 10 летний опыт работы на рынке отделочных материалов.  ООО «ТК Декопласт М» развилось из небольшой торговой фирмы, основанной в 1999 году, в промышленное предприятие, обладающее двумя собственными производственными линиями, значительным штатом сотрудников, а также разветвленной дилерской сетью, наработанной базой постоянных клиентов и давними партнерскими отношениями с поставщиками.

       Номенклатура продукции предприятия насчитывает более 40 наименований и включает как товары собственного  производства, так и продукты, реализуемые на основе дистрибьюторских, в том числе и эксклюзивных, соглашений с российскими и зарубежными (Польша, Германия, Италия, Венгрия) производителями отделочных материалов.

       Ниша компании на рынке отделочных материалов – производство и продажа экологически чистых изделий из пенополистирола и ПВХ.

       Миссия  предприятия заключается в следующем: «обеспечить российских покупателей качественными материалами, помочь оптовым клиентам в продажах нашего товара, сделать для них работу с нами выгодной, удобной и надежной, а конечным покупателям создать условия для положительных эмоций при покупке и использовании нашей продукции».

       Главный офис предприятия и склады расположены  в г. Подольск Московской области. Производственная линия в поселке Балабаново отвечает за выпуск напольного плинтуса, профиля для кафельной плитки и белых углов. В поселке Бутово сосредоточено производство штампованной потолочной плиты.

       Организационная структура ООО «ТК Декопласт М» представлена в приложении 1.

       В ООО «ТК Декопласт М» действует линейно-функциональная структура управления, которая реализует принцип единоначалия, а также обеспечивает координацию деятельности всех отделов. Начальники функциональных подразделений являются линейными руководителями подчиненных им сотрудников.

       Организационная структура предприятия оказывает  существенное влияние на его управление. На каждом управленческом уровне принимаются определенные решения, и несется за них ответственность, подразделения наделены полномочиями в рамках своих компетенций. Большинство отделов напрямую подчиняются генеральному директору, что подтверждает их необходимость и равенство в общей системе управления предприятием. Функции отделов и сфера их ответственности представлены в таблице (табл. 1).

Таблица 1

Ключевые  функции подразделений  ООО «ТК Декопласт  М»