Мотивация деятельности персонала

       Или второй вариант - в конце месяца, когда квота будет выбрана, всячески будет препятствовать заказчику, разводить бюрократию, затягивать процесс оформления заказа, в надежде дотянуть его до открытия новой квоты – а это не что иное, как снижение стандартов обслуживания. Если с заказчиком подобное будет случаться постоянно, он просто  уйдет к конкуренту.  А также менеджер может и вовсе отговорить заказчика приобретать продукцию, сославшись на не очень хорошее качество. А это тем более не допустимо.

       Вариант решения проблемы: если клиент признает, что не согласовал с менеджером заблаговременно свой заказ для учета при квотировании, то к менеджеру не применяются никакие санкции. В тоже время проблема незапланированной отгрузки решается сообща:  анализируются запасы;  договариваются на более поздний срок поставки с другим клиентом, которому не принципиально получить продукцию в точно в срок; ведутся переговоры на предмет аренды остатков продукции у текущих клиентов; совместно с производством решается вопрос о целесообразности и возможности  выпуска продукции при работе сверхурочно;

       Если же доказаны неответственное отношение и ошибка самого менеджера при принятии планируемого заказа от данного клиента (например, в письменной заявке указан один объем, а в систему занесен другой – в таком случае, менеджера допустимо оштрафовать. 

• Документировать критерии обоснованности штрафов за потерю клиента или снижение отгрузки более, чем на 30%.

       Варианты  таких критериев: письменная жалоба клиента на ненадлежащее обслуживание (затягивание, ошибки в обработке заказа, грубость, намеренная дезинформация); отсутствие в корпоративной информационной системе записей о мерах, принятых для удержания клиента; о причинах его ухода, а если они неизвестны – то записи, о том, что было сделано для получения этой информации; несвоевременное обращение или не обращение к руководству за помощью в сложных случаях, когда требуется решить принципиальный вопрос на более высоком уровне. 

       Все корректирующие мероприятия обязательно  должны быть максимально подробно прописаны в мотивационном положении и доведены до сотрудников подразделения продаж ООО "ТК Декопласт М". Помимо изменений, вносимых в методику расчета показателей премирования, предлагается также расширить использование материальных неденежные способов мотивации сбытового персонала. На предприятии используются только гарантированные государством социальные трансферты: пенсионное обеспечение, ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата временной нетрудоспособности. Для повышения удовлетворенности персонала и мотивации целесообразно добавить к ним:  дополнительное медицинское страхование; предоставление абонементов в спортзал или бассейн; дотации на питание в корпоративной столовой; обеспечение офиса чистой питьевой водой.

       Все эти дополнительные неденежные механизмы  с одной стороны являются дополнительными благами и мотивируют сотрудников, а с другой – направлены на укрепление здоровья персонала, что в итоге выразится в сокращении количества больничных листов, а стало быть,  выгодно и ООО "ТК Декопласт М".

       В ходе исследования также получены данные, что среднестатистический менеджер отдела продаж ООО "ТК Декопласт М"  удовлетворен системой мотивации на предприятии только на 42,1 % - достаточно низкий показатель для сбытового персонала, успешная работа которого является ключевой для функционирования предприятия. Такая невысокая удовлетворенность сотрудников, в свою очередь, мешает компании решать задачу по снижению текучести кадров и укрепление лояльности сотрудников. На наш взгляд, так происходит еще и потому, что в ООО "ТК Декопласт М" не уделяется внимания такому мощному ресурсу как управление моральным стимулированием.

       Систему нематериальной мотивации менеджеров продаж в ООО "ТК Декопласт М" необходимо создавать практически с нуля, так как единственное, что хоть каким то образом можно отнести к моральным механизмам стимулирования на предприятии - это организация корпоративных праздников. Почему этот не самый последний инструмент нематериальной мотивации можно учесть лишь условно? Ответ достаточно прост – корпоративные праздники организуются, но потенциал этого механизма не используется.

       Опрос менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт  М" показал, что проводимые мероприятия  всегда проходят по одному и тому же устоявшемуся сценарию – короткая официальная речь руководства и  дальнейший скучный банкет, заканчиваются очень часто выяснением отношений между сотрудниками и не приносят никакой особой радости. В последние годы все большее количество сотрудников под разными благовидными предлогами старается данные мероприятия избегать.

       Основной  принцип функционирования системы  нематериальной мотивации для менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" – ее регулярность. У них стрессовый рабочий день, много общения, неизбежны конфликты и негативные эмоции извне организации - очень важно постоянно мотивировать их на активную деятельность, хотя бы словом одобрения, подтверждения их важности для успешного функционирования всего предприятия. Они очень ревностно относятся к признанию своих заслуг.

       ООО "ТК Декопласт М" была предложена система нематериальной мотивации, разработанная с учетом особенностей психологии сбытового персонала и преобладающих мотивов этой категории сотрудников. Любой менеджер по продажам в основном охотник и индивидуалист с развитым духом соперничества, с потребностью в самовыражении и обязательном признании своих успехов, важности своей работы; мобилен, общителен и неконсервативен, ценит статус. ООО "ТК Декопласт М" предлагается использовать нематериальные механизмы с учетом данных мотивов.

• Организация соревнования между менеджерами с небольшими, практически не требующими затрат со стороны предприятия стимулами. Итоги подводятся каждый месяц, победителю – почет и уважение, и дополнительно небольшой стимулирующий приз-сюрприз, который должен меняться и быть неизвестным до момента объявления чемпиона месяца по продажам.
• Организация совместных для отдела продаж спортивных мероприятий (желательно поизобретательнее  – серфинг, ролики, спортивное ориентирование, сплав на байдарках, дартс и т.д.).
• Посещение бизнес мероприятий в компании с топ-менеджерами ООО "ТК Декопласт М".
• Снижение степени формализованности взаимодействия с руководством.
• Участие в разработке ценовой стратегии – очень важный для менеджеров по продажам нематериальный мотивационный инструмент, так как  цена на продукт – это рабочий инструмент для данной категории работников.
• Регулярный ремонт рабочих кабинетов с учетом не только корпоративного стиля, но и с использованием элементов по личному вкусу.
• Обеспечение современной компьютерной и оргтехникой, канцелярскими принадлежностями, совершенствование внутренней информационной сети, в том числе с учетом пожеланий и предложений менеджеров, применение удобного и нового программного обеспечения.

       Для окончательного скрепления предложенных механизмов мотивации в единую систему, также необходимо смягчить восприятие тяжелой ситуации в мировой и российской экономике сотрудниками, задействовав антикризисные мотиваторы. Их лучше применить хотя бы в небольшой степени, но ко всему штату, разумеется, актуальны они и для исследуемого персонала отдела продаж ООО "ТК Декопласт М". 

       В условиях падения темпов производства, высокой неопределенности, массовых сокращений, для того, чтобы не допустить  паники или апатии среди сотрудников, очень важно удовлетворить выходящую в такой ситуации на первый план потребность персонала в ощущении некой безопасности, владения ситуацией, и пусть не очень устойчивой, но стабильности.

• Во время кризиса как никогда оправдан такой инструмент нематериальной мотивации как поощрение и принятие инициативы и участия персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия, его участия в управлении, максимальной открытости руководства. Это положительно скажется на психологическом климате ООО "ТК Декопласт М", снизится риск возникновения обстановки недоверия, агрессивности, не будут циркулировать и часами муссироваться самые невероятные слухи, которые подрывают моральный дух сотрудников и отвлекают их от интенсивной работы, что отнюдь не способствует приспособлению предприятия к новым кризисным условиям.
• Второй инструмент можно назвать «островок стабильности». ООО "ТК Декопласт М" было предложено выстроить финансовые потоки таким образом, чтобы в дни выплаты зарплат не случалось  форс-мажоров и кассовых разрывов. Сотрудники, уверенные в надежности работодателя и в соблюдении им своих обязательств перед ними, с гораздо большим энтузиазмом приложат все усилия для совместной адаптации к кризису, чем будут тратить рабочее время на размышления, где срочно достать деньги для нетерпящей отлагательства оплаты кредита, а то и вовсе посвящать его поиску работы.

       Таким образом, предложенная программа мероприятий  по совершенствованию системы мотивации была одобрена для апробации на ООО "ТК Декопласт М" для менеджеров отдела продаж.

3.2. Расчет эффективности  предложенного проекта  мероприятий по  совершенствованию мотивации сбытового персонала ООО "ТК Декопласт М"

       Специалисты в области управления человеческими  ресурсами расходятся во мнениях  по поводу возможных способов оценки эффективности мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала.

       Часть специалистов предлагает рассчитывать только экономический эффект от оптимизации системы материального стимулирования, другие  анализируют динамику таких показателей, как: текучесть кадров, производительность труда работников, коэффициент необоснованных потерь рабочего времени (перекуры, чаепития, общение по ICQ и т.д.), степень напряженности в коллективе (ведь не секрет, что, чем менее человек удовлетворен своими положением, тем более он раздражен, конфликтен).

       На  практике встречаются и вовсе  не однозначные экзотические методы вроде «мониторинга улыбок». Много и таких, кто вообще ничего не оценивает, а действует исходя из убеждения, что хуже точно не будет. Единого подхода, устоявшейся методики оценки эффективности улучшения мотивации в принципе не существует. Никакой способ не может претендовать на истину в последней инстанции. Каждый профессионал в области HR руководствуется своими наработками, опирается на личный опыт и методом проб и ошибок находит для себя оптимальный метод определения эффекта от внедрения собственных разработок, направленных на повышение мотивированности персонала.

       В любом случае, какой бы подход не применялся, измерение осуществляется на основе косвенных признаков. И это вполне логично, потому что, если эффект от изменения расчета заработной платы еще допустимо просчитать точно (да и то далеко не всегда), то оценить, например, прямой экономический эффект от такого нематериального механизма стимулирования как публикация положительной статьи о сотруднике в корпоративной газете представляется чем то из области фантастики.

       Но, несмотря на вышесказанное, недостаточно предложить теоретически стройный, «красиво описанный» и  аргументированный  комплекс мероприятий по совершенствованию  системы мотивации, необходимо протестировать его на практике и оценить действенность, пусть и по косвенным признакам. 

       Оценка  эффективности управления мотивацией персонала включает в себя два вида оценки: с одной стороны, оценка экономической эффективности (производительность, прибыль, рентабельность), с другой - оценка социальной эффективности (лояльность персонала, настрой сотрудников на работу с высокой отдачей, степень удовлетворения основных потребностей работников).

       Для  оценки  усовершенствованной системы  мотивации сотрудников отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" была использована методика «результативность-эффективность». Далее представлен отчет о применении данной методики.

       Проверка  на результативность заключается в  том, чтобы оценить,  достигнуты ли цели, поставленные перед внедрением обновленной и расширенной мотивационной системы. Проведенное исследование существующей системы мотивации сбытового персонала на предприятии ООО "ТК Декопласт М» позволило выявить основные проблемы и, в соответствие с ними, определить цели совершенствования. Первая цель - повысить эффективность системы мотивации применительно к достижению целей предприятия (экономическая эффективность). Вторая цель – достигнуть более высокой удовлетворенности менеджеров существующими механизмами стимулирования (социальная эффективность).

       Начнем со второй цели. Чтобы выяснить, достигнута ли она, вновь было проведено анкетирование по уже использовавшейся на этапе исследования методике (табл. 4).

Таблица 4

Результаты  повторного анкетирования  по определению коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" действующей системой стимулирования