Мотивация деятельности персонала

       Основные  конкурентные преимущества ООО «ТК Декопласт М».

• Постоянное наличие товара на складе. Благодаря тому, что продукция производится на собственных производственных линиях, либо приобретается со склада завода-производителя по дистрибьюторским соглашениям, заказ любого объема выполняется в максимально сжатые сроки. Немаловажно и то, что предприятие арендует качественные складские площади, где есть условия для надлежащего хранения крупных партий товара.
• Бесплатная доставка по Москве и Московской области даже при небольших суммах заказа – приятный дополнительный сервис, повышающий лояльность клиентов.
• Выгодные финансовые условия. Предоставление регулярной или разовой отсрочки платежа для постоянных клиентов. Особенно большое значение это конкурентное преимущество приобретает в кризисных условиях, когда у большинства фирм серьёзные кассовые разрывы. 
• Комфортные цены. Цена на товар для клиентов зависит от объема закупаемой продукции, чем больше покупает клиент, тем ниже цены. В то же время компанией разработана программа для магазинов с небольшими площадями, которые не имеют возможности приобретать крупные партии товара из-за нехватки площадей для хранения. Для них тоже есть возможность получить существенную скидку - предлагается брать полный ассортимент какого-то определенного товара. Это конкурентное преимущество выгодно и самому предприятию: если клиент приобретает полный ассортимент для продаж в небольшом магазине, то снижается вероятность одновременного нахождения в этом же магазине товара конкурента. Тем самым, в ООО «ТК Декопласт М» решают сразу две проблемы – вытесняют продукцию конкурентов из торговой точки и получают стабильного заказчика, так как клиент подсаживается на большие товарные остатки.
• Бесплатная рекламно-информационная продукция.
• Широкая номенклатура продукции – продажа практически всех сопутствующих товаров в одном месте.
• Возможность индивидуального подхода к удовлетворению требований заказчика к продукции.
• Развитое продажное и послепродажное обслуживание (менеджер-консультант, закрепленный за заказчиком).

       Недобросовестность производителей очень часто является причиной материальных потерь клиентов и партнеров. Своей репутацией уважаемого и надежного производителя ООО «ТК Декопласт М» во многом обязано многоуровневой системе контроля качества, применяемой при производстве.

       Отделочные материалы ООО «ТК Декопласт М» долговечны, выдерживают механические нагрузки, устойчивы к различным атмосферным воздействиям и экологически безопасны. Качество всей продукции ООО «ТК Декопласт М» соответствует европейским стандартам и по достоинству оценено заказчиками.

       ООО «ТК Декопласт М» продолжает укреплять репутацию на рынке путём планомерного расширения, освоения новых видов производства и разработки уникальных технологий, установкой и поддержанием прочных партнерских взаимоотношений.

2.2. Анализ кадрового направления работы предприятия

       Общая численность персонала в ООО  «ТК Декопласт М» по состоянию  на 1 марта 2009 года составляет 64 человека. Состав персонала представлен на диаграмме (рис. 5).

       Рисунок. 5 Структура персонала ООО «ТК Декопласт М»

       Первое, на что сразу же обращаешь внимание при анализе кадрового направления работы предприятия – это то, что в ООО «ТК Декопласт М» отсутствует отдел управления персоналом. Отдельные кадровые функции есть у генерального директора – подбор и увольнение персонала, часть возложена на заместителя генерального директора  - мотивация персонала. Кадровое делопроизводство ведет бухгалтерия. Отдел рекламы занимается организацией корпоративных праздников. Складывается нередкая для многих российских предприятий картина – к управлению персоналом относятся как к чему-то второсортному; к функциям, которые можно выполнять время от времени, без отрыва от основной деятельности¹⁷.

       Проанализируем  уровень деятельности по тем направлениям в области управления персоналом, которые в какой-то степени функционируют.

       1. Рекрутинговое направление включает  в себя поиск, подбор и отбор  персонала; а также составление и актуализация кадрового резерва.  В деятельности ООО "ТК Декопласт М"  текущая работа ведется следующим образом. В случае, если образуется незакрытая вакансия, генеральный директор дает задание руководителю службы, нуждающейся в новом сотруднике, сформировать пул соискателей, провести предварительные собеседования и представить на согласование двух-трех кандидатов на замещение вакантной должности. Далее генеральный директор сам проводит собеседование с отобранными кандидатами и единолично или в ходе совещания с руководителем подразделения утверждает кандидатуру нового работника, подписывая приказ о его назначении. На основании этого приказа бухгалтерия оформляет принятого сотрудника на работу.

       Руководителю  подразделения чаще свойственно  обращаться к знакомым за рекомендацией. Если проблема таким способом не решается, то сотрудники подразделения начинают совместный бессистемный поиск соискателей, разместив, в бесплатных СМИ и интернете, объявление о вакансии. В результате получают шквал звонков и резюме, из которых в условиях нехватки времени на глубокий анализ, субъективно выбирают нескольких, которые приходят на собеседование. В свою очередь, руководитель отдела так же скорую руку выбирает кандидатов, которые будут представлены генеральному директору, основываясь на личных впечатлениях и предпочтениях, собственном опыте.

       В сухом остатке получается, что  в результате этой бессистемной, с большими затратами временного и трудового ресурса,  деятельности, вакансия закрывается, но примерно в 2/3 случаев не слишком успешно. В тоже время, наличие в организационной структуре предприятия отдела по управлению персоналом, а в его штате - специалиста по найму сотрудников позволило бы оптимизировать, выстроить систему и повысить эффективность решения этой неизбежно возникающей проблемы. Работа с кадровым резервом в ООО "ТК Декопласт М"  официально не ведется. Подобие резерва – в головах руководителей – это информация о профессионалах, с которыми они, в принципе, хотели бы работать.

       2. Кадровое делопроизводство в  ООО "ТК Декопласт М" в целом ведется успешно, с соблюдением норм трудового кодекса. Бухгалтерия справляется с задачей без приложения сверх усилий. Единственный недостаток, который удалось обнаружить – это то, что довольно редко, но все-таки бывают периоды, когда  у бухгалтеров случаются и авралы, падает скорость и качество работы направления. Это происходит, когда существенно возрастает кадровый документооборот (массовое увольнение или прием на работу, изменения в организационной структуре предприятия и т.д).

       3.  В ООО "ТК Декопласт М"  нет так таковой общей системы  адаптации сотрудников. Процесс  быстрого и максимально безболезненного  вхождения в коллектив и в должность для нового сотрудника зависит исключительно от наличия времени, личного настроя и желания руководителя и других сотрудников отдела  помогать новичку. Только в отделе продаж на постоянной основе функционирует система «наставничества», в рамках которой опытный менеджер пошагово вводит прикрепленного к нему новичка в курс дела, обучает его и контролирует его первые самостоятельные действия, указывая на допущенные ошибки и предлагая варианты их исправления.

       4. Далее рассмотрим управление мотивацией персонала в ООО "ТК Декопласт М". Практически все подразделения предприятия действуют на основании должностных инструкций и документированных мотивационных положений. Последние были разработаны заместителем генерального директора, в связи с этим он и считается ответственным за это направление работы с персоналом.

       В должностных инструкциях прописаны  обязанности работника, схемы взаимодействия с другими подразделениями. В мотивационных положениях подробно зафиксированы способы и суммы поощрений и депремирования за выполненную или невыполненную работу, указана методика их расчета.  Такая прозрачность является несомненным плюсом., поскольку сотрудник имеет возможность отследить и спрогнозировать свой доход,  получает структурированное и четкое понимание принципов формирования своей заработной платы, как в ее постоянной, так и в переменной части ¹⁸.

       Стоит также отметить, что актуализация системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Поэтому к существенным минусам можно отнести, что все эти документы разработаны уже довольно давно и с тех пор не пересматривались. Внешняя ситуация все время меняется, предприятие развивается, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. За примерами далеко ходить не надо - обстановка в целом в стране и в отрасли отделочных материалов на сегодняшний день развернулась из-за кризиса на 180 градусов, а персонал ООО «ТК Декопласт М» продолжает мотивироваться по схеме, разработанной совсем для иных условий на рынке. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически проводить мониторинг работоспособности системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Механизмы нематериальной мотивации не документированы; в ходе наблюдения за деятельностью ООО "ТК Декопласт М" также не было получено ни одного свидетельства их применения. Из этого можно сделать вывод, о том, что блок нематериальных мотивационных механизмов не разработан и не используется.

       5. Обучение и развитие персонала  в ООО "ТК Декопласт М" происходит следующим образом: время от времени по решению генерального директора или его зама для сотрудников проводятся тренинги на рабочем месте или вне его. Мероприятия сами по себе нужные и необходимые, но вот только их результативность и эффективность при несистематическом, случайном подходе к их проведению сложно поддается оценке. Планы развития сотрудников не составляются; не проводится анализ соответствия знаний и навыков сотрудников ключевым компетенциям их должностей с целью выявления пробелов и их коррекции; анализ эффективности тренингов не осуществляется.

       6. Аттестация персонала на регулярной  основе проводится на производстве и в отделе продаж.  Разработана и применятся процедура, установлена периодичность. Результаты аттестации непосредственно влияют на размер заработной платы работников, их профессиональную категорию,  возможность перехода на вышестоящую должность. В остальных подразделениях оценка квалификации персонала субъективна – мнение непосредственного руководителя.

       7. Корпоративная культура сложилась  в ООО "ТК Декопласт М"  стихийно и поддерживается авторитетом сотрудников, стоявших у истоков предприятия. Ее развитие не происходит, а новичкам подчас очень сложно разобраться в хитросплетениях неформальных и недокументированных корпоративных правил, что ведет к совершению ими большого количества промахов на первых порах своей работы на предприятии.

       После анализа кадрового направления  работы ООО «ТК Декопласт М» можно сделать следующие не совсем утешительные выводы.

1. На предприятии система управления персоналом не выстроена, отсутствует четкая кадровая стратегия и политика.
2. Служба управления персоналом не выделена, отдельные самые насущные обязанности по кадровому направлению возложены на подразделения и топ-менеджмент.
3. Далеко не все функции и задачи, которые должны находиться в ведении отдела управления персоналом, в принципе исполняются и исполняются на должном уровне в ООО «ТК Декопласт М». Между тем, игнорирование функций управления персоналом неизбежно приводит к затруднению управления трудовыми процессами, снижению мотивации сотрудников, и как следствие из всего этого -  недополученная эффективность предприятия в целом.
4. Серьёзное упущение в системе мотивации персонала – практически не применяется или применяется бессистемно материальное неденежное стимулирование и не используется широчайший арсенал методов морального (нематериального стимулирования).

       В параграфе 2.3 будет подробно рассмотрена  и проанализирована мотивационная система, существующая в ООО "ТК Декопласт М", на примере отдела продаж.

2.3. Изучение эффективности  механизмов мотивации  персонала на предприятии ООО "ТК Декопласт М" на примере менеджеров отдела продаж.

       Изучение  действующей системы мотивации линейных сотрудников отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" следует начать с постановки задач и определения методов. Основными задачами исследования являются: выявление основных мотивационных механизмов стимулирования; оценка их эффективности и степени соответствия краткосрочным и долгосрочным целям предприятия; разработка проекта мероприятий по улучшению действующей системы мотивации персонала или созданию новой.; обоснование необходимости и полезности внедрения предложенных мероприятий путем расчета их эффективности. Поставленные задачи будут решаться с использованием методов: наблюдения, анализа документированных мотивационных положений, опроса, анкетирования.