Модели проектирования работы в организации

     третьей характеристикой технологии, влияющей на проектирование работы, является взаимозависимость работ в организации. Данная характеристика определяет степень, с которой осуществляется взаимодействие между двумя или более работниками (или группами работни), обеспечивающее выполнение поставленных перед ними задач. Так, в ходе строительства высотных домов требуется высокая степень взаимодействия между оператором подъемного крана и бригадой строителя.

     Существуют четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая

     Складывающаяся взаимозависимость появляется тогда, когда от отдельного работника не требуется взаимодействия с другими работниками для выполнения работы в целом. Типичным примером этого типа взаимозависимости является работа группы сотрудников по рассылке информационных писем клиентам. 
 

     1.4 Влияние технологии на проектирование  работы

     Последовательная  взаимозависимость предполагает, что прежде, чем один работник приступит к работе, другой должен выполнить ряд предварительных операций. В этом случае то, что для одного является началом в работе, для другого является началом в работы. В условиях массового и высокоспециализированного производства такая последовательная взаимозависимость может превратиться в длинную цепочку. Ярким примером этого является сборка автомобилей.

     Связанная взаимозависимость представляет собой ситуацию,  когда окончание работы одного одновременно становится началом работы другого, и наоборот. Например, так взаимодействует хирург с ассистентами во время операции, вратарь с игроком в футбольной команде, группы разных уровней в принятии решения  и т .п. Данный тип взаимозависимости обычно требует четкости и преемственности в работе.

     Групповая взаимозависимость строится на одновременном участии всех сторон в данном действии и как бы включает все предыдущие взаимозависмости. Групповой подход используется при высокой неопределенности в работе и требует от участников большой степени сотрудничества и взаимодействия, эффективной коммуникации и умения принимать групповые решения.

     В ходе проектирования новой работы  или пере проектирования существующей руководитель нередко предпринимают изменения в отношении четырех paccматренных характеристик технологи. Так, углубление складывающейся взаимозависимости в работе ведет к уменьшению взаимодействия между ее участниками, а это, в свою очередь, ослабляет последовательность в рабочих операциях.

     Компьютеры внесли радикальные изменения в работу, в ее природу и процессы. появление мощных персональных компьютеров коренным образом повлияло на многие виды профессиональной и управленческой деятельности. Их широкое внедрение позволило повысить степень автономности участков работы, расширило складывающуюся в ней взаимозависимость.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Аналитическая часть 

     Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально и проверить альтернативные  варианты решения проблемы. Конечно, руководители фирмы, были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, сначала не установив экспериментально, что оно будет функционировать как намечено, и, вероятно, будет принято потребителями. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены.Когда фирма «Боинг»  проектирует новый самолет, «Ниссан» - новый автомобиль, «Ай Би Эм» - новый модель компьютера, они изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Представьте, сколько стоил бы автомобиль и как мало было бы в нем нововведений, если бы фирма «Дженерал  Моторс»  в самом деле изготавливала и испытывала каждую из тысяч деталей, придуманных инженерами фирмы ради потенциальных усовершенствований. И здесь на помощь приходят модели. В примере . описана моделирование на фирме «Ти Ар Дабл Ю».

     Пример 

     Как моделuрованuе помогает в работе руководству фирмы «Ти Ар Дабл Ю»

     Г.Н  Армбрастер - эксцентричный подвижный человек с темными проницательными глазами и нервными руками, постоянно вычерчивающими в воздухе какие-то чертежи. Когда он учился на инженера-механика в университете, в летнее время работал в отделе писем фирмы «Ти Ар Дабл Ю» За шесть лет работы он погрузился в аналитические исследования и статистику. Степень магистра по организации производства и управлению получил в университете штата Оклахома, а затем добавил к нему диплом магистра делового администрирования по маркетингу и финансам в первом своем университете. полученные научные степени помогли ему, как он сам считает, «избежать раскладывания бумаг по ящикам, находясь в услужении у компьютера» в самом начале его карьеры в фирме.

     Эту карьеру он начал в 1965 г. как инженер  по надежности в группе авиационных двигателей. Но не к такой работе он стремился, поэтому в 1967 г. занялся компьютерным моделированием для руководства корпорации.

     Моделирование на компьютерах тогда только начиналось как средство прогнозирования для принятия долгосрочных стратегических решений и с целью отделения перспектив внутреннего развития от прогнозов роста через приобретение новых предприятий. Серия памятных записок и Совещаний убедили в необходимости этой работы. Основатель фирмы Симон Рамо в записке от 1966 г. Впервые сказал о необходимости построения математических кривых роста, по которым можно было бы прогнозировать финансовые и оперативные результаты деятельности на далекую перспективу С учетом разных экономических обстоятельств. Ко времени, когда Армбрастер был назначен на новую Должность, через год после этих собыий, объем работы  значительно возрос, но представления о работе все еще были очень смутными.

     «С  1967 г. я занимаюсь примерно одним и тем же, но в разных конторах, потому что они никогда не знали, куда меня лучше приткнуть,» - говорит он. Сначала это был отдел обработки данных, затем бюро главного бухгалтера, потом работа при вице президенте по финансам. «Это стало первым реальным признанием сути моей работы,» - говорит Армбрастер. Следующим его начальником стал вице-президент по экономике, т.е. его статус повысился еще на один пункт. В 1973 г. была создана новая должность вице-президент по планированию и развитию, и с тех пор Армбрастер возглавляет отдел при нем.

     Несомненно, его достижения к настоящему времени значительны. «Не удивляюсь, видя людей вроде меня застрявшими где-нибудь в бухгалтерском отделе, - говорит Г-Н Армбрастер. - Моя продукция - это не то, что можно распространять в организации. Высшее руководство должно понять суть анализа и захотеть получить его результаты настолько, чтобы нагнуться и поднять их».

     Основная  продукция Армбрастера и его  молодого помощника Джона Кеога с дипломом МБА –«прогноз сверху-вниз» стопка машинописных листов, таблиц с финансовыми данными, диаграмм и графиков, направляемая президенту фирмы трижды в году. В них прогнозируются основные финансовые и оперативные показатели, включая прибыль, потребности в оборотном капитале и прибыль на капитал на пять лет вперед; кроме того сбыт фирмы дифференцируется по 15 сферам деятельности.

     «Цель нашей работы - понять, Сколько именно показателей работы фирмы в действительности находятся под контролем руководства и сколько их зависит от капризов экономики, - говорит Армбрастер. - это помогает руководству выбирать вариант предпочтительного будущего и те или иные цели, а не просто отпускать корпорацию дрейфовать по воле волн».

     Например: «Метлер может посмотреть прогноз и сказать какому-нибудь начальнику производства: «Забудь, что бизнес зависит от милости экономики. Используй свое время на творчество. Подумай, где и что ты можешь у себя сделать, чтобы добиться изменений, - говорит г-н Армбрастер. - Мы доказали, что руководство может гораздо тверже держать судьбу компании в своих руках, чем принято было думать раньше».

     За  последние три года краткосрочная «от квартала к кварталу» часть прогноза типа «сверху-вниз»стала гораздо точнее отображать ожидаемую от производственной деятельности прибыль, чем традиционные прогнозы типа «снизу-вверх» составляемые ежеквартально производственными отделениями.

     Построение  разнообразных компьютерных моделей, делающих возможным само прогнозирование, превратилось в кропотливый процесс научных исследований и разработок. Прогнозирование все еще прогрессирует, становясь более детализированным и точным. «Данные, формируемые под давлением федеральных требований для всяких ведомств типа Агентства по охране окружающей среды, Налогового управления и т.п. - это не самые полезные данные для управления компанией, поэтому приходится уходить от них и генерировать собственные данные, - говорит Армбрастер.

     Это заставляет его висеть на телефоне для получения нужной информации. Иногда приходится наносить визиты финансистам производственных отделений, чтобы «Завести друзей И убедить их выкопать из архивов то, что мне нужно». Он добавляет: «Люди внизу очень чувствительны к запросам руководства насчет данных, из-за которых от них могут потребовать увеличить время работы и усердие. это всегда проблема».

     Качество  информации - больной вопрос. «Иногда мы пытаемся заглянуть в будущее с помощью не данных, а мусора, - говорит он. - Я хорошо переношу двойственность, но порой просто злит, что нельзя никогда быть уверенным в том, что ты действительно знаешь о про исходящем внизу. Он осторожно добивался доверия к себе несколько лет и охраняет его весьма ревностно. Тем не менее не качественная информация иногда проскальзывает в прогноз в силу искажений из-за внутренних реорганизаций, изменения порядка закупок и ведения отчетности, и случается, при встрече с руководством дело для производственников оборачивается плохо. Недавно вице-президент одного из отделений «позвонил и долго буквально «жевал мое ухо», поскольку я представил наверх плохие данные», - рассказывает Армбрастер.

     Другая  проблема - время. Армбрастер, его помощник и эконометрист фирмы ван Бусман около 80% своего времени проводят вместе, работая как группа, чтобы удовлетворить растущие запросы высшего руководства, требующего информации больше и скорее. «Есть опасность, что нас залюбят до смерти, - говорит Армбрастер. - Мы просто не можем oxватить все, что хотим сделать.» Вместо обеда, он часто проскальзывает к компыотеру, чтобы заняться своими расчетами.

     Армбрастер  допускает, что, в определенной мере, ощущаемый им дефицит времени создан им самим. «Если бы иногда я не составлял какого-нибудь особенного доклада, никто ничего бы не лишился, поскольку они даже не знают, что он составляется, - говорит он. -Но я знаю, что доклад должен быть составлен и чувствую себя обязанным». 

     Существуют  бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни. К примеру, когда фирма «Фольксваген» решила построить производственное предприятие в США, ей пришлось выбирать место с достаточным обеспечением рабочей силой, благоприятными условиями налогообложения и экономически подходящее с точки зрения приемки необходимых материалов и отгрузки готовых автомобилей. Ей пришлось затем определять последовательность сборки многих тысяч деталей модели «Рэббит», выяснять, какие детали завод мог бы производить сам, а какие покупать, устанавливать, необходимые уровни запасов каждой детали. Ясно, что фирма не могла решить эти проблемы, построив в порядке эксперимента в каждом возможном месте по заводу, да еще и по нескольким проектам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.1. Модели проектирования работы

     Рассмотрим потребности и цели индивида и организации через призму проектирования и пере проектирования (изменения дизайна) работы. существующие на практике подходы (модели) к проектированию работы, можно разделить на три группы в зависимости от того, какой ее пара) (масштаб, сложность и отношения) преимущественно используется или подвергается изменению в рамках данного подхода или модели. На выбор той или иной модели проектирования работы также влияют многие внутриорганизационные факторы: стиль управления, профсоюзы, условия работы, технологии, культура и структура организации, системы стимулирования и работа с кадрами и т.п. (рис. 2.1). 
 

     Рис. 2.1. Модели проектирования работы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2.1.1 Построение работы

     Построение  работы как модель проектирования включает определение предполагаемых для  выполнения операции методов, времени и места; показателей выполнения работы и взаимодействия между человеком и машиной. Эти элементы проектируются на основе тейлоровской  системы изучения движений и времени: определяются время на рабочую операцию и требуемые для ее выполнения действия.