Расчет  оценки уровня квалификации работника (К)

     По  уровню образования все работники распределяются на 2 группы:

1 группа –  имеющие среднее специальное  образование;

2 группа –  имеющие высшее или незаконченное  высшее образование

     В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на 4 группы по каждому уровню образования (табл.3) 

Таблица 3

     Оценка  уровня квалификации

 

     Оценка  уровня квалификации определяется:

ОБ – оценка образования (ОБ=1,2)

СТ – оценка стажа работы по специальности

3 – постоянная  величина, соответствующая сумме  максимальных оценок (ОБ+СТ)

Расчет  оценки сложности  выполняемы работ (С)

     Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения по степени усложнения работ (табл.4).

     Таблица 4

     Средние коэффициенты сложности  работ

  Расчет оценки  результатов труда  (Р)

     Для определения величины Р производится оценка уровня проявления каждого из следующих признаков (табл.5) Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников.

     Определяется  аналогично П. 
 
 

Таблица 5

Оценка  признаков, определяющих результаты труда

     Заключение

     В данной курсовой работе рассмотрены способы оценки результатов деятельности персонала. А также на примере конкретной организации проведен анализ совершенствования оценки результатов деятельности персонала и предложены способы ее повышения.

     Оценка  персонала выполняет ряд функций, таких как: информационную, мотивирующую и контрольную. Применяется для решения широкого спектра задач. Исходя из этого очевидно, что единого механизма оценки не существует и не должно существовать. Каждый случай необходимо рассматривать индивидуально.

       Для того, чтобы разобраться какой из методов оценки, а также ее механизм применять, мы изучили экономическую литературу, материалы периодических изданий и основные нормативно-правовые документы.

     Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

       Показатель прибыли позволяет  оценить эффективность работы  организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

     Такая система повышает эффективность  управления человеческими ресурсами организации через положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности труда.

       Оценка персонала дает возможность  определить пробелы в работе  каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

     Оценка  сотрудников выявляет их слабые и  сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно

спланировать  карьеру, принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

       Названные выше преимущества  не приходят в организацию  автоматически в момент внедрения  системы оценки. Они реализуются  тогда, когда выполняется ряд  дополнительных условий:

       Во-первых, система оценки и, самое  главное, фактическая оценка работы  сотрудников должны быть максимально  объективны и восприниматься  сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

     Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

       Принятие сотрудниками системы  оценки и их активное участие  в процессе оценки также являются  условием ее эффективного функционирования.

       Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является система аттестации

     Изучив  теоретические и практические аспекты  оценки персонала, на базе ООО «Шкода-центр», мы сформулировали предложения и  рекомендации, касающиеся повышения эффективности существующей на данном предприятии системы оценки результатов деятельности персонала:

      1. Необходимо усовершенствовать  оценку при приеме на работу - ввести тестирование по трем-четырем  направлениям: выявить потенциал  работника, стимулы позволяющие  его раскрыть, его умственные  способности, видение его места в деятельности предприятия.

     2. Оценка должна быть комплексной.  Автомобильное предприятие ООО  «Шкода-центр» предлагает универсальность,  работник должен обладать совокупностью качеств. Это позволит снизить субъективизм и уменьшить количество ошибок.

      3. Количественное выражение результатов  оценки, что позволяет сравнивать работников между собой и нормативами.

      4. Экономическая эффективность от  оценки будет в случае ее  систематичности.

       Каждое из качеств должно оцениваться  с различной периодичностью, т.к. человек изменится полностью за короткий период времени не может.

     Кадровая  работа ООО «Шкода-Центр» должна быть направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.

     Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для различных этапов развития организации.  Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров.

     Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности:

     При приеме на работу - необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной (эффективной) работы качеств, дать описание его особенностей

     При продвижении - необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новый функций.

     При обучении - необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть; определить направления, по которым должно идти обучение и развитие, иначе говоря - сформулировать потребности в обучении и записать их в Контракте на обучение (Learning Contract)

     При реорганизации - необходимо оценить возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них, именно их оставить в новой организации

     При поощрении - необходимо делать некие “замеры”, от которых зависит размер премий и компенсаций.

     При сокращении или увольнении - необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения.

     Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы  ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а  войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Список  использованной литературы

1. Аконфф  Р. Планирование будущего корпорации М.: Прогресс, 1998.
2. Бородкин Ф.П., Коряк Н.М. Внимание- конфликт Новосибирск, 1998.
3. Брэддик У. Менеджмент в организации М.: ИНФРА-М, 1997.
4. Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ) М.: Дело, 1995.
5. Волгин А.П. Доходы и занятость: мотивационный аспект М.: Луг, 1999.
6. Генкин Б.М. Основы управления персоналом М., 1998.
7. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации М.: Дело, 1999.
8. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент: Текст лекций. Спб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.
9. Кулапов М.Н., Ламскова О.М. Персонал в инновационном звене «наука-производство» М.: Изд-во РЭА, 1997.