Методы совершенствования оценки результатов деятельности фирмы

   Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

1. 4. Аттестация персонала  и характеристика  ее методов проведения

     Аттестация  — это процедура систематической  формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. [1, с.83-90.] Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

     Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. В англоязычной литературе встречаются названия Apprisal, Performance assesment, Performance evaluation, Job apprisal, Employee rating evaluation. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации, результаты которой будут пылиться в архиве.

     У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», [3, с.23.] — считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, — лучше не берись.

     Формализованная система позволяет повысить эффективность  самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

   Методы  аттестации: [10, с.132.]

1. Рейтинговый метод — самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.
2. Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников.
3. Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.
4. Специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы — Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), управление по целям — Management by Objectives (MBO).

     В прилагаемой таблице 1.1., построенной  на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даются характеристики применения различных методов. [18, с.93.]

     Таблица 1.1.

Характеристики  применения

     После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит  просчитать, во что обойдется процедура  аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

     Когда окончательное решение принято, необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).
4. Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

   Таким образом, анализ и обобщение специализированной литературы по теме способов оценки результатов  деятельности персонала, позволяет нам сделать ряд выводов, а именно:

   Оценка  персонала - процедура, которая проводится с целью выявления меры ответственности  личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности установленным требованиям (критериям).

   Аттестация, используемая в качестве оценки персонала, не в полной мере выполняет возложенные на нее функции.

     Оценка результатов деятельности  персонала должна быть комплексной  и обеспечивать объективное рассмотрение  и оценку деловых качеств, профессиональную компетенции, состояние выполнения работниками своих обязанностей, этики поведения. С целью более эффективной оценки персонала необходимо создавать соответствующие рекомендации по проведению оценки. Они должны разрабатываться научными организациями, а также приближены к конкретному объекту исследования, т.е. быть индивидуальными для каждой категории работников.

       В современных условиях комплексный  учет показателей очень важен,  поскольку необходимо, чтобы результаты квалифицированной оценки помогли выявить лидеров управленческого дела, которые могут быстро реагировать и адаптироваться к изменениям, быстро, даже мгновенно найти пути решения проблемы и уметь подобрать коллектив единомышленников.

       Работник на данном отрезке  времени должен быть носителем новой философии управления, стремящийся вести дело не по пути распоряжений, а совокупным действием научно-практического потенциала коллектива, способным противостоять консервативным силам и готовым к сотрудничеству в интересах дела, быть носителем инновационной и организационной культуры, проводником позитивных изменений в деятельности.

       В мире единой оценки уровня  квалификации не существует. [10, с.23.] 
Так, например, в Германии для работников занимающих руководящую должность устанавливаются специальные экзамены при принятии на работу, а при переходе на новые должности - переходные экзамены с четкими критериями оценки знаний и способностей.

       В Китае проводятся ежегодные  и итоговые аттестации с оценкой  таких критериев: обязательная  подготовка и увольнение с работы проводится после итоговой аттестации.

       В Японии отбор производиться  только с оценкой таких критериев:  профессиональная подготовка, личные заслуги и деловые качества. 
При этом во многих странах переходят к комплексной оценке и, как правило, используются стандартные методики. Как показывает практика, проблемы усовершенствования качества подбора, оценки и расстановки кадров в развитых странах решаются при помощи анализа психофизиологических и квалификационных качеств и раскрытия трудового потенциала работника.

     Американская  система аттестации персонала предлагает измерять следующие три фактора: усилия (демонстрируемые определенным характером поведения), результаты (достижение поставленных целей), знания.

     Если  вы измеряете усилия, то делаете  акцент на том, каким образом выполнялась работа, а не на ее результатах. Такой подход уместен, когда конечный результат не слишком зависит от данного исполнителя. Например, техник в химической лаборатории ежедневно использует одни и те же тесты для выявления брака продукции, но не может влиять на его наличие или отсутствие. От такого сотрудника ожидают определенного поведения, независимо от результата. Этот метод также уместен, если целью аттестации является индивидуальное развитие сотрудников и улучшение взаимодействия внутри коллектива.

     Если  вы используете метод измерения  результатов, то вы фокусируетесь на достижении некоторых заранее определенных целей или на решение производственных задач.

     В ряде случаев успех работы компании, главным образом, зависит от уровня знаний сотрудников. Например, шансы компании, которая занимается разработкой промышленных технологий, выиграть тендер и получить заказ в значительной степени определяются образовательным уровнем сотрудников. Метод измерения знаний предполагает тестирование и учет полученных научных степеней, сертификатов и лицензий.

     После того, как вы определили, что вы будете измерять, необходимо решить, каким образом вы будете это делать. Существует два вида методик: рейтинговая и безрейтинговая. Выбрать безрейтинговую методику можно, если аттестация не связана с пересмотром оплаты труда, основной целью программы является индивидуальное развитие сотрудников или улучшение взаимодействия между руководителями и подчиненными. Наиболее популярны следующие безрейтинговые методики: эссе, или описательная сценка; методика критических случаев и методика наставничества.

     Американские  фирмы отдают предпочтение рейтинговым  методам. Их сильная сторона заключается  в том, что они дают возможность  прочувствовать, насколько работа сотрудника соответствует ожиданиям начальника и насколько он успешен по сравнению с другими.

     Практически любое условие может быть помещено на рейтинговую шкалу. Выполнение должностных  обязанностей, достижение результатов  и приобретение могут быть ранжированы цифровым рядом или словами "Отлично", "Хорошо", "Удовлетворительно". Преимущества рейтингов - это простота составления шкалы и объяснения оценки, их общепризнанность в качестве метода аттестации персонала.

     Другой  широко используемой рейтинговой методикой  является Методика Поведенческого Рейтинга (МПР). Методика состоит из трех шагов: четкая идентификация и определение исследуемой работы; разработка рейтинговой шкалы (что является критическим поведением для данной работы); пишутся комментарии для каждого уровня и согласуются с менеджером по персоналу.

     Сильной стороной МПР является насыщенность и осмысленность аттестационного собеседования. К недостаткам можно отнести большие временные затраты.

     Для того чтобы выбрать наиболее приемлемую для себя схему необходимо соотнести такие факторы как: наличие времени, сил, средств для обучения менеджеров, степень подготовленности сотрудников, а также желаемый уровень результатов.