Методы совершенствования оценки результатов деятельности фирмы

   Введение  международных стандартов аттестации в ООО «Шкода-Центр» предполагает соблюдение ряда условий. [6, с.43-45.]

   1. Компетенции. Аттестация персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Компетенции - это не только навыки и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, а если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, - и реальное их использование.

   Три группы компетенций используются при  оценке сотрудника. Первая - общекорпоративные ценности, приверженность которым обязательна для всех сотрудников - от уборщицы до директора. Вторая - специфические навыки и знания, обусловленные данным рабочим местом (продавца, секретаря и т. д.). Третья - реальные результаты, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (выполненные задания, производственные показатели и т. д.)

   2. Факты производственного  поведения - единица анализа производственного поведения сотрудника, а также и инструмент обоснования аттестационной оценки. Речь идет о непосредственно наблюдаемом фрагменте производственного поведения сотрудника, который можно интерпретировать в терминах одной из бизнес-компетенций.

   3. Поведенческие шкалы - (BARS) - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой бизнес-компетенции и позволяющие объективизировать и ускорить оценку и самооценку поведения.

   4. 5-балльная шкала  оценки сотрудника  в целом и по  отдельным компетенциям. А (+2) - выдающееся поведение, В (+1) - выше ожидаемого, С (0) - соответствует ожиданиям, D (-1) - ниже ожидаемого, Е (-2) - неудовлетворительное.

   5. Непосредственный  руководитель производит  основную оценку  и беседу по  итогам аттестации  с сотрудником. Тем самым непосредственному руководителю доверяют провести оценку своего подчиненного.

   С чего, по нашему мнению, должна начинается аттестация персонала в ООО «Шкода-Центр»?

   Необходимо  создать аттестационный комитет (от 3 до 10 человек). Это те люди, которым организация доверяет разработку и утверждение процедуры аттестации. Комитет определяет ключевые принципы проведения аттестации в компании, перечень компетенций для сотрудников и руководителей. Все ключевые принципы проведения аттестации сотрудников компании находят отражение в Положении об аттестации, которое и является результатом работы комитета.

   После утверждения Положения об аттестации проводится инструктаж-обучение менеджеров и сотрудников компании. Иногда рекомендуется  провести учебно-тренировочную аттестацию (т. е. без организационных выводов), чтобы снять излишние страхи и  другие негативные ожидания сотрудников. Особенно полезно, если сначала через аттестацию пройдут менеджеры (среднее звено) компании. Это позволит им более осмысленно оценивать своих подчиненных.

   Для России особенно важно учесть, что  потребуется провести аттестацию несколько раз, прежде чем сотрудники осознают, что это не шуточно-формальная, а реальная управленческая процедура, от результатов которой зависит слишком многое.

   Тройная защита от субъективизма.

   Особенно  волнует сотрудников возможная  субъективность аттестации. Часто компании пытаются преодолеть субъективность при оценке сотрудника путем увеличения количества экспертов или даже привлечения независимых экспертов. Иногда используются тесты-экзамены, а также «высокие» комиссии, заслушивающие отчеты. На самом деле все это лишь усиливает субъективизм и ирреальность оценок.

   Аттестация - это прежде всего попытка улучшить реальное производственное поведение  сотрудника. Как правило, это поведение (ключевые его аспекты - компетенции) было уже неоднократно продемонстрировано во время отчетного периода, и наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик его - непосредственный руководитель сотрудника. Конечно, бывают индивидуальные особенности руководителей: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к аттестации, кто-то формально. Для того чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъективизма, используются специальные методы.

   Самооценка  сотрудника.

   Очень важный эвристический ход в аттестации - это обязательная самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). Самооценка сотрудника позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внимательно изучает требования компании к своему поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует (улучшает) свое производственное поведение.

   Для руководителя самооценка сотрудника - прекрасный способ сэкономить время  и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения. Подчеркну, что аттестация преследует не диагностическую цель, а коммуникативную - сообщить сотруднику информацию, необходимую для улучшения его производственного поведения в дальнейшем.  

   Оценка  руководителя.

   Оценка  непосредственного руководителя сотрудника - самый важный момент аттестации. Не стоит экономить на инструктаже  и обучении руководителей, желательно выделить специальное место, время и консультационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих подчиненных правильно, по всем канонам жанра. Важно, чтобы организация понимала, что оценка (аттестация) своего подчиненного - это важный навык любого руководителя.

   Заполнение  бланка оценки руководителя - это не письменно-формальная процедура. Заполненный руководителем бланк оценки - это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации. Достаточно трудно объяснить сотруднику причины его увольнения или отказа в повышении оклада, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы детально фактами производственного поведения.

   Обычно  непосредственный руководитель может  взять на себя 100% оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов.

   Оценка  экспертов.

   Дополнительные  эксперты полезны лишь тогда, когда некоторая важная часть производственного поведения не может наблюдаться или анализироваться его непосредственным руководителем. Как правило, в данном случае речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером из штаб-квартиры. Однако надо отметить, что экспертом может выступать лишь тот, кто выступал в качестве внутреннего клиента сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное поведение.

   Важный  момент при использовании нескольких экспертов - это согласование и интеграция оценки. Руководство компании (в  лице непосредственного руководителя) должно выступить перед сотрудником с единой оценкой и рекомендациями по развитию. За интеграцию оценок различных экспертов отвечает непосредственный руководитель сотрудника.  

   Постаттестационное  собеседование.

   Постаттестационное  собеседование непосредственного  руководителя с сотрудником - это кульминация нашего коммуникативного процесса. Обычно это собеседование продолжается от 20 до 60 минут. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и экспертов, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.

   Особенно важно умение (даже искусство) руководителя сообщать «плохие новости» - плохие оценки. Как научиться так говорить об ошибках сотрудника, чтобы ему захотелось их исправить? Для этого, например, существует специальная техника («гамбургера»), освоить которую можно на тренинге-инструктаже по аттестации.

   В процессе собеседования не обсуждаются  организационные решения, которые последуют вслед за аттестационной оценкой. Как правило, эти решения не подлежат обсуждению и производятся автоматически, если аттестационный комитет утвердил аттестационную оценку.

   В завершение беседы сотрудник расписывается  в аттестационном листе (желательно, чтобы не только физически, но и психологически).

   Организационные решения по итогам аттестации.

   В результате аттестации весь персонал компании распределяется по пяти категориям сотрудников, в отношении которых и предпринимаются соответствующие управленческие действия.

   Выдающееся  поведение. Сотрудники с этой оценкой обычно получают повышение оклада на две ступени в пределах вилки, рассматриваются как кандидаты в кадровый резерв (на руководящие должности). В отношении этих сотрудников очень важно проводить карьерное планирование.

   Поведение выше ожидаемого. Эти сотрудники получают повышение оклада на одну ступень. Составляется план профессионального развития. Возможны горизонтальные перемещения.

   Поведение соответствует ожидаемому. Как правило, оклад не повышается, анализируются причины, больший акцент переносится на развитие потенциала сотрудника.

   Поведение ниже ожидаемого. В данном случае составляется четкий план по дополнительному обучению сотрудника и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производственном поведении сохранятся, то он может быть переведен в следующую (ниже) категорию.

   Поведение неудовлетворительно. Эти сотрудники должны быть уволены, так как их производственное поведение (точнее антиповедение) не позволяет компании добиться бизнес-результатов. Как правило, такая оценка проставляется сотруднику тогда, когда уже нет надежды в разумные сроки скорректировать его поведение.

   Методы, позволяющие защититься от субъективизма  при проведении оценки:

   1. Поведенческие шкалы. Специально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).

   2. Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный «Дневник подвигов и проступков» или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения - единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.

   3. Квотирование - предварительное  (до начала аттестации) утверждение распределения  итоговых оценок. Например, отличных оценок - не более 20%, выше ожидаемого - не более 30% и т. д. В России, по моему мнению, без квотирования провести аттестацию без формализма просто невозможно. Лишь квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производственного поведения.

   Этапы аттестации.

   Подготовка - разработка принципов и методики проведения аттестации;

    - издание нормативных документов  по подготовке и проведению  аттестации (приказ, список аттестационной  комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

    - подготовка специальной программы;

    - подготовка материалов аттестации (бланки, формы и т. д.).

   Проведение  аттестации - аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработке кадровой службы) готовят отчеты;

    - аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги  заполняют оценочные формы;

    - анализируются результаты;

    - проводятся заседания аттестационной  комиссии.

   Подведение  итогов оценки - анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации и подготовка рекомендации по работе с персоналом;

    - утверждение результатов аттестации.

   Таким образом, по итогам второй главы необходимо сделать следующие выводы и заключения:

   Условия, необходимые для организации деятельности Управления персоналом ООО «Шкода-Центр»  в соответствии с современными требованиями состоят в следующем:

• оформление кадровой политики в качестве основополагающего документа включение ее в общую стратегию развития ООО «Шкода-Центр»;
• создание ряда нормативных документов, регламентирующих деятельность ООО «Шкода-Центр»  в сфере управления человеческими ресурсами: Положения о персонале, корпоративных профессиональных стандартов и должностных инструкций сотрудников, коллективного договора;
• повышение статуса руководителя и работников Управления персоналом;
• обеспечение необходимого уровня компетентности и профессиональной подготовки работников Управления.