Методы совершенствования оценки результатов деятельности фирмы

   С целью организации эффективной  деятельности все подразделения Управления персоналом ООО «Шкода-Центр» обеспечиваются необходимыми материально-техническими и финансовыми ресурсами;

   В Управлении персоналом создается оптимальная  рабочая среда, выполняющая одновременно представительские функции, и осуществляется перевод основных производственных процессов на современные информационные технологии.

   Оценка  результатов деятельности управления персоналом ООО «Шкода-Центр» должна проводится в двух аспектах: - эффективность  влияния кадровой политики в целом  на достижение целей предприятия ООО «Шкода-Центр»; качество выполнения функций и достижение задач управления персоналом.

   Результаты  деятельности оцениваются по количественным показателям с использованием сравнительного и качественного анализа.

   Критериями  могут выступать следующие объективные показатели:

• улучшение кадровых показателей, результаты аттестации кадров;
• стабильность коллектива (баланс пришедших - уволенных, динамика, причины увольнения, динамика половозрастных характеристик);
• рост количества специалистов высшей квалификации;
• эффективность использования выделенных ресурсов на развитие персонала и социальные программы;
• организационное развитие Управления персоналом и рост профессионализма его сотрудников.

   Субъективные  данные могут быть получены в ходе опросов общественного мнения:

• удовлетворенность персонала трудом;
• качественные изменения мотивационного климата;
• показатели социально-психологического климата;
• качество корпоративной культуры и ее влияние на персонал;
• авторитет и имидж управления в коллективе предприятия.

     3.1.Методы оценки персонала

 

     Рано  или поздно перед менеджером по персоналу  встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

• оценка труда
• оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

• количество 
• качество
• интенсивность труда.

Оценка  персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

 

  Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.  

  Именно  на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.  

  Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.  

  Многие  методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.  

  Наиболее  распространенные методы оценки персонала.

Метод анкетирования

  Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный  метод оценки

  Производящий  оценку должен выявить и описать  положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации 

  Этот  метод основан на ранжировании аттестуемых  работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам

  В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной  должности, каждый с каждым, после  чего подсчитывается количество раз, когда  аттестуемый оказывался лучшим в  своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.  
 

  При сравнении по парам эффективно использование  Бланка групповой оценки (Схема 1)

  Схема 1.

Бланк групповой оценки

  На  пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным. 
 

Рейтинг или метод сравнения 

  Он  основан на оценке соответствия работника  занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.  

  Анализ  результатов может проводиться  либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения 

  При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:  

  10% - неудовлетворительно 

  20% - удовлетворительно 

  40% - вполне удовлетворительно 

  60% - хорошо 

  100% - отлично

  ----------------------------------------------

  всего - 100 %

  Единственное, что требует от работника - списать  на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации

  Для использования этого метода специалисты  по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

  Обычно  данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами  и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих  установок 

  Основан на использовании "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

 

  Аналогичен  предыдущему, но вместо определения  поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных  анкет 

  Включает  набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью 

  Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

  Вот пример плана интервью с целью  оценки личности. В интервью важно  получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

  - интеллектуальная сфера; 

  - мотивационная сфера; 

  - темперамент, характер;

- профессиональный  и жизненный опыт;

- здоровье;

- отношение  к профессиональной деятельности 

- ранние  годы;

- детский  сад; 

- школа; 

- профессиональное  обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

- служба  в армии; 

- отношение  к работе на фирме; 

- увлечения; 

- самооценка  возможностей, здоровья;

- семейное  положение, отношения в семье; 

- формы  проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки"

  Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судий

  Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.