Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Мая 2015 в 13:12, контрольная работа
Целью данной контрольной работы является рассмотрение проблемы формирования и реализации компенсационной стратегии в современной организации.
Для достижения цели формулируются две задачи: 1) провести теоретический анализ понятия компенсационная стратегия; 2) рассмотреть компенсационную стратегию и возможности ее совершенствования на примере организации.
Вариант 24
1. Компенсационная стратегия организации
Оглавление
В условиях рыночной экономики центральным элементом деятельности и развития любой организации являются человеческие ресурсы. Человек за предоставление организации результатов своего труда получает совокупность всех видом вознаграждения от предприятия. К такому вознаграждению можно отнести не только денежные выплаты, но также и социальные льготы, социально-психологическая атмосфера, стиль управления, организационная культуры и т.д. – все внешние стимулы, посредством которых организация мотивирует работников на достижение целей организации. Вся совокупность таких внешних вознаграждений и рассматривается как компенсационная стратегия. На современном этапе, когда возникают новые предприятия, рассмотрение проблемы компенсационной стратегии приобретает особую актуальность. В таких организациях нет традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, которая бы соответствовала рыночным условиям функционирования. Одновременно с этим, в нашей стране продолжает сохраняться тенденция, в соответствие с которой издержки на персонал не рассматриваются с точки зрения вложения в развитие предприятия. В большинстве случаев компенсация за труд работников не соответствует их реальным трудовым затратам. В связи с этим и возникает необходимость рассмотрения проблемы компенсационной стратегии в современных условиях.
Целью данной контрольной работы является рассмотрение проблемы формирования и реализации компенсационной стратегии в современной организации.
Компенсационная стратегия – это деятельность по формированию системы внешних вознаграждений работнику за результат его труда. В контексте организационного развития компенсационная стратегия предполагает совокупность долгосрочных целей, принципов и методов, способствующих развитию человеческого потенциала организации через его мотиваци.
Компенсационная стратегия выполняет две ключевые функции:
- воспроизводительную, которая
обеспечивает воспроизводство
- стимулирующую, которая
ориентирована на обеспечение
организации профессионально-
Целями компенсационной стратегии являются:
1. Привлечение персонала
организацию. Компенсационная политика
и компенсационный пакет
2. Сохранение сотрудников
в организации. Если на рынке
труда представлена более
3. Стимулирование
4.Контроль над издержками
на рабочую силу. Наличие компенсационной
стратегии и поддерживающей ее
компенсационной системы
5. Административная эффективность и простота. Система компенсаций должна быть прозрачной, ясной и понятной каждому работнику и проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения своего бесперебойного функционирования.
Компенсационный пакет складывается из трех составляющих:
- основная оплата труда (базовая зарплата работника);
- дополнительная оплата, носящая мотивирующий характер;
- социальный льготы, или бенефиты. Данный элемент не рассматривается как побудительный фактор, поскольку предоставляется всем работникам, независимо от результативности трудовой деятельности. К таковым могут относится компенсации за оплату жилья, транспортные расходы, бесплатные обеды, добровольное медицинское и пенсионное страхование и т.д. Частично социальные выплаты определяются законодательно, частично представляют собой организационные привилегии.
Компенсационная стратегия в рыночной экономике имеет ряд особенностей [8, С. 74].
Во-первых, прослеживается прямая связь зарплаты с конечными результатами производства.
Во-вторых, преобладает предметная организация производства, основанная на вертикальной интеграции, которая, помимо изменения технологии выпуска конечной продукции, приводит к многочисленным дополнительным эффектам: позволяет снижать транзакционные издержки и манипулировать объемом полученной прибыли, перераспределяя ее между подразделениями фирмы; осуществлять диверсификацию производства, что уменьшает общий риск хозяйствования, особенно в условиях расширения деятельности; предотвращает потери от монопольной власти и др.
В-третьих, растет уровень дифференциации заработной платы, на основе методов качественной оценки работ, исполнительности работника с учетом его индивидуального мастерства, заслуг и результатов труда.
В-четвертых, наряду с формализованными методами оценки исполнительности для правильного начисления заработной платы учитываются личные качества работника, его творческий потенциал - осуществляется индивидуализация оплаты труда. Широко применяются также гибкие системы оплаты труда.
В-пятых, форма выплаты заработной платы носит денежный характер. При этом исходят из теоретической предпосылки, что оплата труда должна равняться по возможности величине предельного продукта труда работника.
В-шестых, заработная плата существенно превышает прожиточный минимум. В реальной жизни доходы формируются не только в результате действия рыночной конъюнктуры, но и на основе корпоративной компенсационной политики.
В-седьмых, на ряде предприятий вознаграждение за труд формируется в виде компенсационного пакета, включающего все виды доплат и надбавок.
Для решения проблемы развития компенсационной стратегии организации необходимо провести всестороннее исследование системы внешнего материального мотивирования организации.
Исследование должно проводиться по следующей схеме:
1. Выявление и анализ
документации по
сама компенсационная
стратегия, сформулированная и
- компенсационная политика как документ, в котором прописываются цели, методы, принципы компенсационной системы,
- положение об оплате и стимулировании труда,
- должностные инструкции и регламенты деятельности, в которых содержится описание должности, ее характеристики и показатели результативности, необходимые для оценки труда работника;
- положение о социальных льготах (бенефитах), которые распространяются на всех работников, независимо от должности и результативности. Их предназначение заключается в формировании лояльности и приверженности целям и ценностям организации;
2. Исследование
В этом случае могут применяться социологические методы (опрос, как анкетирование, так и интервьюирование, фокус-группа, наблюдение) и психологические методы (специализированные методики, направленные на выявление мотивационного типа работников, направленности их мотивации, характера их потребности)
3. Обобщение и анализ
результатов, формулирование на
их основе рекомендаций по
совершенствованию
Компания функционирует с 1992 году. На тот момент, сферой деятельности являлась дистрибуция продукции компании «Olivetti» - пишущие машинки, компьютеры и калькуляторы. За годы своей плодотворной работы Компания СКАН СИТИ заняла устойчивую позицию в тройке лидеров рынка оборудования автоматической идентификации. На сегодняшний день, Компания СКАН СИТИ является одним из ведущих дистрибьюторов оборудования для автоматизации бизнес-процессов.
Основной вид деятельности ООО Компании «СКАН СИТИ» - дистрибуция оборудования штрихового кодирования для идентификации различных бизнес-процессов.
ООО Компания «Скан
сити» является юридическим
Органами управления ООО Компания «СКАН СИТИ» являются:
- Совет директоров ООО Компании «СКАН СИТИ»;
- генеральный директор.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется Председателем совета директоров. Он организует работу в компании и несет полную ответственность за состояние и деятельность компании.
Организационная структура имеет линейно-функциональный характер.
Департамент продаж делится на три отдела: отдел региональной дистрибуции, отдел интеграции, отдел корпоративных продаж (Софт мерит) и отдел московской дистрибуции. В отделе московской дистрибуции работают два человека. Отдел региональной дистрибуции включает в себя 18 человек и руководителя отдела. За каждым менеджером закреплен определенный регион в России или в странах СНГ. Отдел корпоративных продаж (Софт Мерит) состоит из четырех менеджеров и руководителя отдела. С учетом того, что дистрибуторы не занимаются прямыми продажами, а их основной функцией является развитие и поддержка дилерской сети, компанией СКАН СИТИ была создана дочерняя компания СОФТ МЕРИТ. Отдел интеграции состоит из четырех менеджеров и руководителя отдела. Департамент маркетинга и рекламы состоит из Директора по маркетингу и 4 менеджеров по продукту, каждый из которых отвечает за определенное направление, а также сотрудника, отвечающего за рекламные активности, и группы анализа маркетинговой информации. Таким образом, всего в организации в штате состоят 37 человек.
SWOT-анализ деятельности компании представлен в таблице 1.
Таблица 1.
SWOT-анализ деятельности компании
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Деятельность компании прибыльна. Компания обладает финансовой стабильностью. Сложившаяся позитивная рыночная репутация. Приверженность к инновациям Диверсифицированный продуктовый портфель Собственный сервисный центр Высокое качество продукции
|
Маркетинговая политика. Недостаточная реклама. Низкая оборачиваемость капитала. Нестабильное качество предоставляемого сервиса . Высокая текучесть кадров. Слабая мотивация персонала. Отсутствие командной работы. Нечеткие внутренние коммуникации информационные. Недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам Управление продажами, техническая оснащенность |
Возможности |
Угрозы |
Банкротства и уход с рынков конкурентов Большое и быстро обновляемое товарное предложение поставщиков
|
Активность конкурентов Снижение уровня жизни населения Сокращение бюджетных расходов Замедление роста рынка . Недобросовестная конкуренция. Увеличение продаж заменяющих товаров Возрастание требований со стороны покупателей и производителей Скачки курса доллара |
В соответствие с предложенной процедурой оценки, были проанализированы составляющие регулирования компенсационной стратегии организации.
В организации отсутствует документальное оформление компенсационной стратегии. Вопросы оплаты труда регламентируются только трудовыми договорами сотрудника и организации.
Система оплаты труда носит окладно-сдельный характер. Она характеризуется определенной гибкостью. Оплата труда включает в себя две составляющие:
- постоянную, которая выплачивается в фиксированном объеме за отработанное время;
- переменной, которая выплачивается
в прямой зависимости от
Соотношение между двумя этими составляющими находится в преимуществе со вторым в зависимости от категории работника:
- сотрудники отдела продаж, торгового зала, инженерной группы – постоянная-переменна - 30:70%;
- сотрудники обслуживающих подразделений (бухгалтерия, IT-отдел) – постоянная – переменная – 70:30%;
- сотрудники вспомогательных подразделений (склад, маркетинг) – постоянная-переменная – 40:60%;
- руководители подразделений
и организации, отвечающие за
ее результативность –
Основная проблема, возникающая при такой системе оплаты труда – неясность того, какова результативность отдельного работника в общем результате деятельности организации.
Система бенефитов организации представлена только гарантированным федеральным законодательством социальным пакетом, а именно соответствующими отчислениями с ежемесячного заработка налогов в пенсионный фонд, фонд социального страхования, фонд обязательного медицинского страхования.
Для оценки удовлетворенности сотрудниками компенсационной системы было проведено анкетирование. Всего в опросе приняло участие 30 человек разных отделов.
На вопрос «Существуют ли в компании четкие критерии оценки работы сотрудников?» все опрашиваемые (100%) ответили, что затрудняются дать однозначный ответ на данный вопрос. Аналогичный результат, соответственно был получен и по второму вопросу, о том знают ли сотрудники эти критерии оценки («Затрудняюсь ответить» - 100%).
В ответах на вопрос «Можете ли Вы сказать, что значительная часть сотрудников не удовлетворена оплатой труда?» мнения респондентов разделились. 40% опрашиваемых (12 человек) дали утвердительный ответ, 3% (1 человек) затруднился дать однозначный ответ на вопрос. Большинство 57% (17 человек) ответили отрицательно.
На вопрос о том, придает ли руководство Вашей компании большее значение качеству работы сотрудников, нежели быстроте исполнения все опрашиваемые (100%) ответили отрицательно.