Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Мая 2015 в 13:12, контрольная работа
Целью данной контрольной работы является рассмотрение проблемы формирования и реализации компенсационной стратегии в современной организации.
Для достижения цели формулируются две задачи: 1) провести теоретический анализ понятия компенсационная стратегия; 2) рассмотреть компенсационную стратегию и возможности ее совершенствования на примере организации.
Вопрос «Привязана ли система оплаты труда работника к объемам производимой продукции?» не дал утвердительных ответов. Большинство респондентов 70% (21 человек) затруднились ответить, а 30% (9 человек) ответили отрицательно.
На вопрос «Практикует ли Ваша компания использование «смешанной» системы оплаты труда, которая включает в себя не только базовый оклад, но и премиальные» закономерно в условиях окладно-сдельной системы оплаты труда все респонденты ответили утвердительно.
100% опрашиваемых недовольны
системой материальной
Таким образом, компенсационная стратегия анализируемой организации не носит удовлетворительный характер, поскольку, с одной стороны, не привязана к результатам деятельности конкретного работника, а с другой, не удовлетворяет всех опрошенных сотрудников. Одновременно с этим, наличие у руководителей потребности в повышении качества трудовой деятельности и результата говорить о наличии потенциала для ее развития.
В организации есть возможности для улучшения компенсационной стратегии, направленной на улучшение качества трудовой деятельности и удовлетворенности сотрудников. Возможный процесс разработки таковой представлен в таблице 2.
Таблица 2
План шагов по разработке и внедрению внутрифирменной системы компенсаций
Шаги по проекту |
Работники компании, вовлекаемые в работу по проекту |
Объем работы | |
1. |
Диагностика существующей системы заработной платы |
Топ-менеджеры компании, работники компании (выборочно, либо через анкетирование) |
2 – 3 недели
|
2. |
Формирование основ компенсационной политики компании |
Директор и топ-менеджеры компании | |
3. |
Предварительная классификация и группировка должностей по уровням иерархии.
|
Проектная группа |
1 месяц и более (в зависимости от масштаба компании)
|
4. |
Сбор и обработка информации для описания рабочих мест (с помощью анкетирования и интервью). |
Проектная группа, представители всех должностей, существующих в компании | |
5. |
Разработка и утверждение внутрифирменного классификатора должностей и создание банка описаний рабочих мест работников компании. |
Проектная группа, менеджеры компании | |
6 |
Ранжирование (оценка должностей) и формирование групп баллов по уровням иерархии. |
Менеджеры компании, проектная группа |
0.5 месяца и более (в зависимости от масштаба компании) |
7. |
Определение коэффициентов по оплате труда и «вилок» коэффициентов. |
Проектная группа |
0.5 месяца и более (в зависимости от масштаба компании) |
8. |
Определение базовой заработной платы. Определение соотношения переменной и постоянной частей заработной платы и механизма их формирования. |
Проектная группа | |
9. |
Формирование оценочных показателей по каждой должности и определение их рангов. |
Проектная группа, менеджеры компании |
2-3 недели |
10. |
Определение текущего уровня каждого показателя. |
Проектная группа | |
11. |
Формирование и утверждение комплекта документов, регламентирующих работу внутрифирменной системы заработной платы. |
Проектная группа, директор компании |
1 неделя |
12. |
Мониторинг работы системы оплаты труда и корректировка ее элементов при необходимости |
Проектная группа |
Каждый месяц в течение 3-х месяцев |
Итого: |
3.5 месяца* (и более в зависимости от масштаба компании) |
Оптимальными целями компенсационной стратегии могут быть:
1. Привлечение и сохранение высококвалифицированных работников
2. Стимулирование достижения задач, стоящих перед компанией.
3. Стимулирование высокой отдачи и преданности компании.
4. Стимулирование инициативы и ответственности работников
5. Стимулирование
6. Эффективное (рациональное)
использование средств на
Составляющими компенсационного пакета могут быть:
1. Заработная плата. Базовый
оклад определяется в
2. Премия за особые результаты.
Выплачивается за особые
3. Постоянные льготы: доставка работников на работу и с работы, дотация питания, подарки ко дню рождения и праздникам, подарки детям работников.
4. Переменные льготы: поощрение лучших работников, кредиты отдельным работникам.
5. Добровольное медицинское и пенсионное страхование, обеспечиваемое силами компании.
Ответственность за реализацию кадровой стратегии распределяется между всеми участниками трудовой деятельности следующим образом:
1) Руководители компании
- описание и корректировка
рабочих мест в целях
- трансформация поставленных
перед подразделением целей в
задачи и оценочные показатели
непосредственных подчиненных, подлежащих
оценке для формирования
- организация ведения
учета выполнения оценочных
- установление и пересмотр
(по согласованию с
- контроль достижения
сотрудниками поставленных
2) Сотрудники
- выполнение поставленных задач
- участие в корректировке
и уточнении оценочных
Служба персонала
- внедрение и координация системы компенсаций
- информирование сотрудников
об изменениях в системе
- консультирование менеджеров
по использованию основных
- анализ результатов и
качества работы системы
Таким образом, в деятельности рассматриваемой компании наблюдаются необходимость и возможность разработки и внедрения компенсационной стратегии, которая будет способствовать развитию человеческих ресурсов, формированию их лояльности организации и удовлетворенности от трудовой деятельности и получаемое за нее компенсации.
Целью контрольной работы являлось рассмотрение теоретических аспектов и практической реализации компенсационной стратегии организации.
Компенсационная стратегия занимает важное место в управлении человеческими ресурсами организации, поскольку направлена на привлечение, удержание и развитие качественного и количественного состава организации.
Стратегическая направленность компенсации за трудовую деятельность проявляется в ее долгосрочном характере, поскольку ориентирована на формирование высококвалифицированного коллектива профессионалов, приверженных целям и ценностям своей организации, стремящихся расти вместе с ней.
Специфика именно компенсационной стратегии заключается в том, что она включает в себя материальные аспекты внешнего стимулирования. Сюда относят базовая оплата труда, дополнительные выплаты за результат работы и его качество и систему бенефитов (социальных льгот, в равной степени получаемых всех сотрудниками).
На примере ООО Скан-Сити нами было проведено исследование состояния компенсационной стратегии в практическом аспекте. Было выявлено, что этому вопросу не уделяется внимание: компенсационная деятельность никаким образом н регламентируется в нормативных документах и носит случайный характер, а проведенный социологический опрос показал его безрезультативность, поскольку работники не удовлетворены.
Приложение 1
Анкета
ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
Оплата труда сотрудников | |
1. Существуют ли в компании четкие критерии оценки работы сотрудников? |
Да |
2. Знают ли сотрудники, по каким критериям оценивает их работу руководство? |
Да |
3. Можете ли Вы сказать, что значительная часть сотрудников не удовлетворена оплатой труда? |
Да |
4. Придает ли руководство Вашей компании большее значение качеству работы сотрудников, нежели быстроте исполнения? |
Да |
5. Привязана ли система оплаты труда работника к объемам производимой продукции? |
Да |
6. Практикует ли Ваша компания использование «смешанной» системы оплаты труда, которая включает в себя не только базовый оклад, но и премиальные? |
Да |
7. Довольны ли Вы системой материальной компенсации? |
Да |
8. Предоставляет ли компания какие-либо социальные льготы сверх установленных законодательно? |
Да |
Международное подразделение Japan Tobacco Inc. - Japan Tobacco International (JTI) решило проиллюстрировать внутренний кодекс компании рекламными принтами. Теперь сотрудников JTI призывает написать донос на коллегу руководству новая рекламная кампания от швейцарского агентства M&C SAATCHI. JTI - третий по величине производитель табачной продукции в мире. Огромная компания, помимо внутренних корпоративных правил и регламентов, имеет еще и свой кодекс, регулирующий человеческие отношения.
В частности, кодекс запрещает одному супругу являться начальником другого и влиять на его решения. Кодекс призывает толерантно относиться к людям разных национальностей и вероисповеданий, а также не рекомендует покупать акции основных конкурентов JTI.
Прежде чем приступать к работе в JTI, кодекс предлагает проверить себя с помощью следующих вопросов: «Может ли что-либо помешать мне действовать в интересах компании JTI? Сообщил ли я об этом? Имею ли я личный интерес в отношении человека, ситуации или организации, с которыми имею дело и на работе? Даже если мне известно, что конфликт интересов отсутствует, может ли эта ситуация вызвать подозрения подобного рода у окружающих?»
Любой сотрудник должен выполнять эти правила. А также – «стучать» на тех, кто не чтит кодекс. Чтобы поощрить работников писать доносы, руководство JTI заказало у M&C SAATCHI серию рекламных принтов. Недобросовестные коллеги изображаются на них похожими на наркодиллеров, террористов или же просто - гориллами. Надпись на принтах: «Поговорите с нами, пока не стало хуже».
«Вы обеспокоены чьим-либо поведением, которое может поставить под угрозу Ваших коллег или организацию? Поговорите со своим менеджером или членом команды управления».
Видимо, «команда управления» JTI решила, что, увидев коллег в таком неприглядном образе, добросовестным сотрудникам будет психологически легче сообщить о них нелицеприятные вещи. А информация о возможных взятках и нелегальной торговле сигаретами для руководства важнее здоровой атмосферы в коллективе.
Задание:
Выразите Ваше отношение к действиям администрации, приветствующим «стукачество» под предлогом обеспечения безопасности коллег или компании в целом.
В данном случае руководство компании пытается компенсировать недостаточность профессионализма в реализации трех функций, а именно функции организации, мотивации и функции контроля.
В контексте первой функции руководство продемонстрировало свою неспособность управлять организационной культурой, поскольку не уверено в том, что сотрудники организации разделяют и привержены целям и ценности организации.
В контексте второй функции, руководство не выстроило адекватной деятельности и имеющимся проблемам систему контроля, позволяющую своевременно выявлять недостатки и проводить их корректировку. Одновременно, не работающими оказываются каналы обратной связи.
В контексте функции мотивации налицо неудовлетворенность сотрудниками своего положения, что приводит к наличию взяток, воровства и т.д. Удовлетворенный системой материальной и нематериальной мотивации сотрудник не станет заниматься подобными вещами.
Таким образом, посредством внедрения системы стукачества руководство демонстрирует свой непрофессионализм.
Обоснуйте свой ответ с точки зрения эффективности управления персоналом. Можно ли рассматривать наличие «агентов высшей администрации» как показатель эффективности управления персоналом?
На данный вопрос сложно дать однозначный ответ.
С одной стороны, система управления персоналом носит неэффективный характер, начиная от кадровой политики (стукачество становится принципом управления) и захватывая все кадровые процессы от набора персонала (каким-то образом в организации оказались работники, способные воровать у компании) и заканчивая процессами увольнения (увольнению будут подлежать те, на кого донесут).