Компенсационная стратегия организации

Вопрос «Привязана ли система оплаты труда работника к объемам производимой продукции?» не дал утвердительных ответов. Большинство респондентов 70% (21 человек) затруднились ответить, а 30% (9 человек) ответили отрицательно. 

На вопрос «Практикует ли Ваша компания использование «смешанной» системы оплаты труда, которая включает в себя не только базовый оклад, но и премиальные» закономерно в условиях окладно-сдельной системы оплаты труда все респонденты ответили утвердительно. 

100% опрашиваемых недовольны  системой материальной компенсации  и одновременно подтвердили тот  факто, что никаких социальных  льгот, кроме утвержденных законодательно, организация не предоставляет.

Таким образом, компенсационная стратегия анализируемой организации не носит удовлетворительный характер, поскольку, с одной стороны, не привязана к результатам деятельности конкретного работника, а с другой, не удовлетворяет всех опрошенных сотрудников. Одновременно с этим, наличие у руководителей потребности в повышении качества трудовой деятельности и результата говорить о наличии потенциала для ее развития.

2.3 Возможности  улучшения управления компенсационной  стратегией организации

 

В организации есть возможности для улучшения компенсационной стратегии, направленной на улучшение качества трудовой деятельности и удовлетворенности сотрудников. Возможный процесс разработки таковой представлен в таблице 2.

Таблица 2

План шагов по разработке и внедрению внутрифирменной системы компенсаций

	Шаги по проекту	Работники компании, вовлекаемые в работу по проекту	Объем работы
1.	Диагностика существующей системы заработной платы	Топ-менеджеры компании, работники компании (выборочно, либо через анкетирование)	2 – 3 недели
2.	Формирование основ компенсационной политики компании	Директор и топ-менеджеры компании
3.	Предварительная классификация и группировка должностей по уровням иерархии.	Проектная группа	1 месяц и более (в зависимости  от масштаба компании)
4.	Сбор и обработка информации для описания рабочих мест (с помощью анкетирования и интервью).	Проектная группа, представители всех должностей, существующих в компании
5.	Разработка и утверждение внутрифирменного классификатора должностей и создание банка описаний рабочих мест работников компании.	Проектная группа, менеджеры компании
6	Ранжирование (оценка должностей)  и формирование групп баллов по уровням иерархии.	Менеджеры компании, проектная группа	0.5 месяца и более (в зависимости  от масштаба компании)
7.	Определение коэффициентов по оплате труда и «вилок» коэффициентов.	Проектная группа	0.5 месяца и более (в зависимости  от масштаба компании)
8.	Определение базовой заработной платы. Определение соотношения переменной и постоянной частей заработной платы и механизма их формирования.	Проектная группа
9.	Формирование оценочных показателей по каждой должности и определение их рангов.	Проектная группа, менеджеры компании	2-3 недели
10.	Определение текущего уровня каждого показателя.	Проектная группа
11.	Формирование и утверждение комплекта документов, регламентирующих работу внутрифирменной системы заработной платы.	Проектная группа, директор компании	1 неделя
12.	Мониторинг работы системы оплаты труда и корректировка ее элементов при необходимости	Проектная группа	Каждый месяц в течение 3-х месяцев
	Итого:		3.5 месяца* (и более в зависимости от масштаба компании)

 

Оптимальными целями компенсационной стратегии могут быть:

1. Привлечение и сохранение высококвалифицированных работников

2. Стимулирование достижения  задач, стоящих перед компанией.

3. Стимулирование высокой  отдачи и преданности компании.

4. Стимулирование инициативы  и ответственности работников

5. Стимулирование профессионального  и карьерного роста работников  компании.

6. Эффективное (рациональное) использование средств на различные  виды компенсаций.

Составляющими компенсационного пакета могут быть:

1. Заработная плата. Базовый  оклад определяется в соответствии  с внутрифирменной тарифной сеткой  и разделяется на 2 составляющих: постоянную и переменную. Переменная  заработная плата выплачивается  с учетом индивидуальной результативности  труда.

2. Премия за особые результаты. Выплачивается за особые результаты, по решению руководителей компании.

3. Постоянные льготы: доставка  работников на работу и с  работы, дотация питания, подарки  ко дню рождения и праздникам, подарки детям работников.

4. Переменные льготы: поощрение  лучших работников, кредиты отдельным  работникам.

5. Добровольное медицинское  и пенсионное страхование, обеспечиваемое  силами компании.

Ответственность за реализацию кадровой стратегии распределяется между всеми участниками трудовой деятельности следующим образом:

1) Руководители компании 

- описание и корректировка  рабочих мест в целях определения  функциональных обязанностей и  критериев их выполнения;

- трансформация поставленных  перед подразделением целей в  задачи и оценочные показатели  непосредственных подчиненных, подлежащих  оценке для формирования переменной  части заработной платы

- организация ведения  учета выполнения оценочных показателей, стоящих перед сотрудниками подразделения

- установление и пересмотр (по согласованию с руководством) базовых уровней оценочных показателей

- контроль достижения  сотрудниками поставленных задач

2) Сотрудники

- выполнение поставленных  задач 

- участие в корректировке  и уточнении оценочных показателей

Служба персонала

- внедрение и координация  системы компенсаций

- информирование сотрудников  об изменениях в системе компенсаций

- консультирование менеджеров  по использованию основных инструментов  системы компенсаций

- анализ результатов и  качества работы системы компенсаций  по Компании.

Таким образом, в деятельности рассматриваемой компании наблюдаются необходимость и возможность разработки и внедрения компенсационной стратегии, которая будет способствовать развитию человеческих ресурсов, формированию их лояльности организации и удовлетворенности от трудовой деятельности и получаемое за нее компенсации.

  
Заключение

 

Целью контрольной работы являлось рассмотрение теоретических аспектов и практической реализации компенсационной стратегии организации.

Компенсационная стратегия занимает важное место в управлении человеческими ресурсами организации, поскольку направлена на привлечение, удержание и развитие качественного и количественного состава организации.

Стратегическая направленность компенсации за трудовую деятельность проявляется в ее долгосрочном характере, поскольку ориентирована на формирование высококвалифицированного коллектива профессионалов, приверженных целям и ценностям своей организации, стремящихся расти вместе с ней.

Специфика именно компенсационной стратегии заключается в том, что она включает в себя материальные аспекты внешнего стимулирования. Сюда относят базовая оплата труда, дополнительные выплаты за результат работы и его качество и систему бенефитов (социальных льгот, в равной степени получаемых всех сотрудниками).

На примере ООО Скан-Сити нами было проведено исследование состояния компенсационной стратегии в практическом аспекте. Было выявлено, что этому вопросу не уделяется внимание: компенсационная деятельность никаким образом н регламентируется в нормативных документах и носит случайный характер, а проведенный социологический опрос показал его безрезультативность, поскольку работники не удовлетворены.

На основе этого были предложены мероприятия по совершенствованию компенсационной стратегии данной организации. 
Библиографический список

 

1. Акмаева, Р.И. Компенсационный менеджмент [Текст]: управление вознаграждением работников : учебное пособие / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. – СПб.: Изд-во Политехнического ун-та, 2012. - 391 с.
2. Иваненко Л.В., Панина Е.С. Закономерности определения основных параметров компенсационной политики организации // Основы экономики, управления и прап. – 2012. - № 6 (6). – С. 117-124.
3. Козлова Е.В. Компенсационная корпоративная политика труда как способ мотивации персонала // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2014.-№ 43. – С. 215-220.
4. Моргунов, Евгений Борисович. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст]: учеб. для бакалавров : учеб. для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по напр. "Менеджмент" / Е. Б. Моргунов. 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Юрайт, 2011. - 561 с.
5. Никулин А.А. Компенсационный портфель как механизм развития мотивационной функции оплаты труда // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013 – Вып. 4 (48) - С. 494-504.
6. Панина Е.С. Компенсационная политика на предприятии в условиях кризиса // Основы экономики, управления и права. – 2013. - № 5 (11) – С. 86-90.
7. Поварич И.П. Разработка и реализация компенсационной политики организации: монография /И.П. Поварич, С.А. Бабин, С.И. Бабина. – М.: Издательский дом «Академия Естествознания», 2011.– 280 с
8. Старикова Е.И. Формирование и развитие современной компенсационной политики на российских предприятиях // Комплексные проблемы развития науки, образования и экономики региона. – 2012. - № 3. – С. 71-74.
9. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров /под ред. И.А. Максимцева. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – 525 с.
10. Управление человеческими ресурсами: учебник / коллектив авторов ; под ред. Ю.Г. Одегова, В.В. Лукашевича. — М.: КНОРУС, 2015. — 222 с.

 

 

Приложения

Приложение 1

Анкета

ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

 

Оплата труда сотрудников
1. Существуют ли в компании четкие критерии оценки работы сотрудников?	Да   Нет   Затрудняюсь ответить
2. Знают ли сотрудники, по каким критериям оценивает их работу руководство?	Да   Нет   Затрудняюсь ответить
3. Можете ли Вы сказать, что значительная часть сотрудников не удовлетворена оплатой труда?	Да   Нет   Затрудняюсь ответить
4. Придает ли руководство Вашей компании большее значение качеству работы сотрудников, нежели быстроте исполнения?	Да   Нет   Затрудняюсь ответить
5. Привязана ли система оплаты труда работника к объемам производимой продукции?	Да   Нет   Затрудняюсь ответить
6. Практикует ли Ваша компания использование «смешанной» системы оплаты труда, которая включает в себя не только базовый оклад, но и премиальные?	Да   Нет   Затрудняюсь ответить
7. Довольны ли Вы системой материальной компенсации?	Да   Нет   Затрудняюсь ответить
8. Предоставляет ли компания какие-либо социальные льготы сверх установленных законодательно?	Да   Нет   Затрудняюсь ответить

 

 

 Кейс 24

 

 

Международное подразделение Japan Tobacco Inc. - Japan Tobacco International (JTI) решило проиллюстрировать внутренний кодекс компании рекламными принтами. Теперь сотрудников JTI призывает написать донос на коллегу руководству новая рекламная кампания от швейцарского агентства M&C SAATCHI. JTI - третий по величине производитель табачной продукции в мире. Огромная компания, помимо внутренних корпоративных правил и регламентов, имеет еще и свой кодекс, регулирующий человеческие отношения.

В частности, кодекс запрещает одному супругу являться начальником другого и влиять на его решения. Кодекс призывает толерантно относиться к людям разных национальностей и вероисповеданий, а также не рекомендует покупать акции основных конкурентов JTI.

Прежде чем приступать к работе в JTI, кодекс предлагает проверить себя с помощью следующих вопросов: «Может ли что-либо помешать мне действовать в интересах компании JTI? Сообщил ли я об этом? Имею ли я личный интерес в отношении человека, ситуации или организации, с которыми имею дело и на работе? Даже если мне известно, что конфликт интересов отсутствует, может ли эта ситуация вызвать подозрения подобного рода у окружающих?»

Любой сотрудник должен выполнять эти правила. А также – «стучать» на тех, кто не чтит кодекс. Чтобы поощрить работников писать доносы, руководство JTI заказало у M&C SAATCHI серию рекламных принтов. Недобросовестные коллеги изображаются на них похожими на наркодиллеров, террористов или же просто - гориллами. Надпись на принтах: «Поговорите с нами, пока не стало хуже».

«Вы обеспокоены чьим-либо поведением, которое может поставить под угрозу Ваших коллег или организацию? Поговорите со своим менеджером или членом команды управления».

Видимо, «команда управления» JTI решила, что, увидев коллег в таком неприглядном образе, добросовестным сотрудникам будет психологически легче сообщить о них нелицеприятные вещи. А информация о возможных взятках и нелегальной торговле сигаретами для руководства важнее здоровой атмосферы в коллективе.

Задание:

Выразите Ваше отношение к действиям администрации, приветствующим «стукачество» под предлогом обеспечения безопасности коллег или компании в целом.

В данном случае руководство компании пытается компенсировать недостаточность профессионализма в реализации трех функций, а именно функции организации, мотивации и функции контроля.

В контексте первой функции руководство продемонстрировало свою неспособность управлять организационной культурой, поскольку не уверено в том, что сотрудники организации разделяют и привержены целям и ценности организации.

В контексте второй функции, руководство не выстроило адекватной деятельности и имеющимся проблемам систему контроля, позволяющую своевременно выявлять недостатки и проводить их корректировку. Одновременно, не работающими оказываются каналы обратной связи.

В контексте функции мотивации налицо неудовлетворенность сотрудниками своего положения, что приводит к наличию взяток, воровства и т.д. Удовлетворенный системой материальной и нематериальной мотивации сотрудник не станет заниматься подобными вещами.

Таким образом, посредством внедрения системы стукачества руководство демонстрирует свой непрофессионализм.

Обоснуйте свой ответ с точки зрения эффективности управления персоналом. Можно ли рассматривать наличие «агентов высшей администрации» как показатель эффективности управления персоналом?

На данный вопрос сложно дать однозначный ответ.

С одной стороны, система управления персоналом носит неэффективный характер, начиная от кадровой политики (стукачество становится принципом управления) и захватывая все кадровые процессы от набора персонала (каким-то образом в организации оказались работники, способные воровать у компании) и заканчивая процессами увольнения (увольнению будут подлежать те, на кого донесут).