Кадровый потенциал

       К концу 80-х годов в практике корпоративного менеджмента возобладала принципиально новая тенденция: «объектом» управления становятся организационные культуры корпорации, чье, нередко причудливое, сочетание порождает феномен корпоративной культуры. Поэтому новейшие высокие и тонкие кадровые технологии ориентированы на такие, доселе остававшиеся практически вне поля внимания кадровых менеджеров, факторы деятельности современных корпораций, как социальный, культурный и моральный капитал. Инновационный характер современной экономики требует, чтобы инвестиционные потоки, обеспечивающие развертывание форм совместно-творческой деятельности, скоординировано направлялись не только в человеческий капитал, но и поддерживающие его социальный, культурный и моральный капитал.

       В связи с этим система корпоративного кадрового менеджмента должна интегрировать технологии:

       • управления репутацией как инструмента  повышения морального авторитета (моральный капитал);

       •  психологического контракта как  средства расширения и укрепления социальных связей на основе взаимного доверия (социальный капитал);

       • организационного научения как методической базы для освоения форм инновационного непрерывного образования (культурный капитал);

       • разработки и применения моделей  компетентности в развитии кадрового потенциала (человеческий капитал).

       Уже в настоящее время передовые  корпоративные кадровые службы, точнее, команды профессионалов и транспрофессионалов, стягивают два контура сетей  — внутренний (линейный и штабной  менеджмент самой корпорации, внутрикорпоративный  рынок труда) и внешний (консультационные сети, система разнообразных рынков — труда, знаний, информационных и образовательных услуг). Отрадно, что эта глобальная тенденция, характеризующая современную профессиональную микрореволюцию, наблюдается и в нашей стране. Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания в России соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее основными элементами могли бы стать:

       1) общефедеральная сервисная служба, обеспечивающая многопрофильную  и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности (в первую очередь, органов государственного управления) в освоении новых кадровых технологий, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами;

       2) получившее официальное признание  профессиональная организация работников  кадровых служб, в рамках которой  регулировался рынок труда и услуг представителей этой профессии, обмен опытом, формирование исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны;

       3) сеть консультационных центров  и служб, создающая предпосылки  для быстрой переориентации и  переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе на исходе XX столетия.

       Независимо  от того, насколько быстро сможет возникнуть в России такая институциональная  инфраструктура, ключевым элементом  грядущей революции в кадровом менеджменте призван стать сам менеджер по персоналу. Именно от его готовности к профессиональному развитию, в конечном счете, зависит, состоится ли эта новая профессия в нашей стране или нет.

       Аудит кадрового потенциала

       Проводя организационно-кадровый аудит,  менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли  организация достаточным  человеческим ресурсом  функционирования  и  изменения,  способен  ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

       1) оценку укомплектованности кадрового  состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

       2) оценку соответствия уровня подготовленности  персонала требованиям деятельности;

       3) анализ структуры кадрового состава  в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

       4) анализ структуры кадрового состава  по социально-демографическим характеристикам;

       5) оценку текучести кадров.

       Оценка  кадрового потенциала предполагает:

       1) диагностику основной ориентации  управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

       2) распределение управленческих ролей.  Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

       3) умение проектировать. Современная  организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

       4) сверхнормативную активность —  ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

       5) инновационный потенциал. Способность  сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

       6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

       7) ролевой репертуар в групповой  работе.

       Ролевой репертуар

       1. Для эффективной групповой деятельности  по решению проблем и организации, их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

       В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

       1) работа по содержанию — разрешение  производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

       2) организация групповой работы  — оптимальное оформление процессов  групповой деятельности, постановка  групповых целей, соблюдение этапов  групповой деятельности, распределение  ролей в группе;

       3) создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

       2. Для эффективной работы по  содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

       •  аналитик — человек, ориентированный  на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;

       •  генератор идей — человек, ориентированный  на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

       •  эрудит — человек, компетентный в  своей области, знающий ее в мелочах  и ориентированный на большее  углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

       • критик — человек, ориентированный  на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

       •  разработчик — человек, ориентированный  на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

       3. Для эффективной организации  групповой работы в группе  обязательно должны быть представлены  следующие роли:

       • организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

       •  координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

       • контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

       • тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

       4. Для создания благоприятного  климата, рабочих и дружеских  отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

       • эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости  от своего должностного положения;

       • диагност — человек, способный проводить  анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

       •  интегратор — человек, способный  сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

       8) удовлетворенность должностным  статусом, ориентация на должностной  рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

       Аудит кадрового состава и кадрового  потенциала позволяет выявить:

       •   уровень кадровой обеспеченности и  потребность в персонале;

       •   качественную структуру управленческого  персонала (ролевая и психологическая структура);

       •   потребности в обучении;

       •   стили управления;

       •   социально-психологический климат;

       •   инновационный потенциал;

       •   основные источники сопротивления  изменениям;

       •   распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

       Понимание состояния кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации. 

2.Менеджер по  персоналу. Оценка персонала

       Менеджер  по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.