Кадровый потенциал

       Организация эффективной деятельности персонала  является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе: 1) особенности индивидуального поведения; 2) особенности группового поведения персонала организации; 3) особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

       1. Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых

       • индивидуальные способности, склонности и одаренность предрасположенность  к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

       • специфика мотивации — специфика  потребностей человека,  представление о целях профессиональной деятельности;

       • индивидуальные ценности — общие  убеждения, вера, мировоззрения, представления  о мире;

       • демографические — половые и  возрастные особенности; 
 

       • национальные и культурные особенности  — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

       2. Особенности группового поведения  связаны со многими параметрами,  среди которых основные:

       • особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

       • феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

       3. Особенности поведения руководителей  являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

       • субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

       • членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

       • функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

       При построении многоролевого профессионального  профиля менеджера по персоналу  необходимо идентифицировать:

       1) сохраняющиеся и предвидимые  в будущем тенденции (в организации  бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;

       2) множество ключевых «зон ответственности»  менеджера по персоналу;

       3) наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;

       4) критерии эффективности его деятельности  для каждой ключевой функции;

       5) конструируемый блок основных  способностей и других умений  и навыков, необходимых для  выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

       6) специфичное для деятельности  менеджера по персоналу поведение,  в котором проявляется его  компетентность.

       Исходя    из    видения    будущего    кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить  ключевые  роли для профессии менеджера по персоналу.

       1. Кадровый стратег — член управленческой  команды, отвечающий за разработку  и реализацию кадровой стратегии,  а также   организационные    механизмы ее  обеспечения;  системы управления и руководства службами, осуществляющими функции   кадрового   менеджмента  (вице-президент   по  управлению персоналом).

       2. Руководитель службы управления  персоналом — организатор работы  кадровых подразделений.

       3. Кадровый технолог — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

       4. Кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных,  инициативных или пилотажных  проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

       5. Исполнитель — специалист, осуществляющий  оперативную кадровую политику.

       6. Кадровый консультант (внешний  или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические 
 
 

       знания  в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

       Фактически  эти шесть профессиональных ролей  являются минимальным ролевым  набором  для  эффективно  работающей управленческой команды в системе кадрового  менеджмента отдельно взятой организации.

       Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти ключевых области компетентности были объединены в три группы.

       1. Личная порядочность:

       1) этичность — уважение прав  личности, ответственность за взятые  обещания, надежность, честность, справедливость;

       2) добросовестность — высокие требования  к результатам своей работы;

       3) рассудительность —  способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

       2. Целеустремленность и продуктивность:

       1) результативность — ориентация  на конечный результат;

       2) настойчивость — способность  преодолевать ограничения, накладываемые  сложившейся ситуацией;

       3) преданность организации и деловая  ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;

       4) уверенность в себе — готовность  и умение решать неординарные задачи.

       3. Навыки командной работы:

     1) командная ориентация — понимание  необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

       2) контактность — умение устанавливать  деловые и творческие отношения с партнерами;

       3) коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

       4) умение слушать — способность  воспринимать, усваивать и  использовать  информацию, извлекаемую из устной  коммуникации. Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

       1) этичность; 

       2) коммуникабельность;

       3) умение слушать;

       4) контактность;

       5) командная ориентация;

       6) добросовестность;

       7) рассудительность;

       8) результативность;

       9) настойчивость;

       10) уверенность в себе;

       11) преданность организации и деловая  ориентация.

               Случайно ли то, что именно  этичность оказалась приоритетной областью компетентности менеджера по персоналу? Репутация профессионала, накопленный им социальный и моральный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на

       контрактные (как правило, срочные) формы привлечения  персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и используя приемы психологического контракта. Установление атмосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов. Более того, каждый работник кадровой службы должен исполнять еще одну обязательную роль — своеобразного «камертона» морально-психологического климата в рабочих группах и коллективах.

       Методы  оценки персонала

       Рассмотрим  наиболее популярные методы оценки персонала.

       1. Центры оценки персонала. Используют  комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

       2. Тесты на профпригодность. Их  цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

       3. Общие тесты способностей. Оценка  общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. 
 
 

       4. Биографические тесты и изучение  биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

       Используются  также данные личного дела — своеобразного  досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании  ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

       5. Личностные тесты. Психодиагностические  тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

       20% опрошенных ответили, что они  пользуются различными видами  личных и психологических тестов  в своих организациях.

       6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

       7. Рекомендации. Важно обратить внимание  на то, откуда представляются  рекомендации, и на то, как они  оформлены. Известные и солидные  компании особенно требовательны  к оформлению такого рода документов  — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной. 
 

       8. Нетрадиционные методы

       11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.