Формирование стратегии развития персонала организации ООО «СГ-КОнсалт»

 

Статьи в деловой прессе:

Консультанты	Маркетологи
Выбор тем статей и согласование планов публикаций
Написание статей	Редактирование статей
	Договоренность со СМИ о размещении
	Договоренность о републикациях

 

Рекомендации удовлетворенных клиентов - чрезвычайно важный источник бизнеса, приносящий до 80% оборота зрелой консалтинговой компании. При этом рекомендациями можно "управлять", только добиваясь сверхудовлетворенности клиентов. Именно сверхудовлетворенности, т. к. за хорошую работу клиент уже заплатил, а потому он законно ожидает от компании хорошего результата. Клиент запомнит вас, и будет искренне рекомендовать свои коллегам с большей степенью вероятности в случае, если вы превысите его ожидания от проекта. Превысить ожидания можно сделав задание быстрее, дешевле, с лучшими результатами.

Для привлечения повторных заказов компании должны выделить своих ключевых клиентов, с которыми следует работать и после окончания проекта. При этом, за каждым ключевым клиентом должен быть закреплен консультант, а не маркетолог. Почти всегда это должен быть руководитель последнего проекта. Среди инструментов работы с такими клиентами можно выделить следующие:

Периодические встречи партнеров с ключевыми клиентами;

Указание новых возможности для бизнеса клиента;

Проявление внимание к тому, кто приглашал вас;

Встречи партнеров с ключевыми клиентами:

Консультанты	Маркетологи
Отбор ключевых клиентов
Встреча с ключевыми клиентами	Сбор информации о последних событиях у клиента, в его отрасли
	Подготовка аналитической записки
	Техническая организация встречи

 

Указание новых возможности для бизнеса клиента:

Консультанты	Маркетологи
Коммуникации с клиентом	Сбор информации о последних событиях у клиента, в его отрасли
	Подготовка аналитической записки

 

Внимание к тому, кто приглашал вас:

Консультанты	Маркетологи
Поздравление клиента	Сбор информации об этом человеке, его интересах, хобби и т.д.

 

Итак, маркетологи в привлечении заказов играют роль хотя и важную, но во многом техническую.

Основными «привлекателями» запросов и заказов являются консультанты. При этом, они должны заниматься маркетинговой работой в неоплачиваемое время, что часто демотивирует их. Компании традиционно оплачивают время консультантов, потраченное на работу с клиентом, но забывают об оплате времени, потраченного на написание статьей, выступление на конференции, встречу с перспективным клиентом. Компании готовы вознаграждать результаты (подписанный договор), но не вознаграждают усилия. При этом, подписание договора как раз и является результатом целевого воздействия на перспективного клиента, прочитавшего статью, заглянувшего на сайт, пришедшего на семинар, получившего дополнительную интересную информацию о себе, своем рынке, своих конкурентах.

В этой ситуации роль внутреннего маркетолога должна быть схожа с ролью дирижера оркестра. Он должен управлять и организовывать усилия консультантов. Статьи, исследования и семинары должны проводится для одной и той же целевой группы клиентов. У консультантов должен быть план по написанию статей, выполнение которого должно быть под контролем. Эффективность каналов должна быть контролируема и измеряема. Без организации маркетинговых программ консультанты чаще всего представляют собой довольно плохо сыгранный оркестр, звуки которого не привлекают клиентов.

Должен существовать баланс между усилиями маркетолога и консультантов. При этом такой баланс - не только вопрос различных навыков, но и вопрос прибыльности компании, т. к. величина оплаты труда маркетолога и консультантов различна. Не стоит забывать, что за маркетологом остаются и еще чисто технические функции: организация взаимоотношений со СМИ, подготовка и производство буклетов и визиток, подготовка информации для отраслевого рейтингования, анализ лучшей практики конкурентов, сбор отзывов от клиентов, позиционирование сайта компании в Сети.

Что касается таких тактик, как холодные обзвоны, рассылка, прямая реклама, то большинству консалтинговых компаний от них стоит отказаться и не называть это маркетингом и продажами.

Другие традиционные для реального сектора функции маркетинга: ценообразование, анализ прибыльности портфеля услуг компании, выбор целевых сегментов почти всегда находится вне компетенции тех, кого называют маркетологами в консалтинговых компаниях. Во многом это происходит потому, что эти люди не имеют достаточной квалификации. Другой причиной является то, что многие компании просто пока не задумываются о таких проблемах.

Консультанты не мотивированы на участие в маркетинговых программах и рассматривают их как дополнительную нагрузку. Чтобы изменить такое положение вещей, компании необходимо изменить систему мотивации. Мотивация может быть как положительная, так и отрицательная.

1. Положительная мотивация.

Установить минимальную норму часов, которые консультант должен уделить маркетингу. Компаниям следует оплачивать это время, как время, проведенное на работе с клиентами. При этом консультант должен предоставить отчет о том, на что он потратил эти часы.

Специальные программы поощрения. Например, раз в год поощрять тех консультантов, кто написал большее количество статей, выступил на большем количестве конференций и семинаров и т.д.

Заниматься внутренним маркетингом, убеждая, что участие в маркетинговых программах выгодно не только компании, но и лично консультантам (персональный маркетинг). Написав статью, книгу, приняв участие в проведение публичного исследования, консультанты записывают это еще и в свой актив (резюме).

2. Отрицательная мотивация

Компаниям можно рассматривать участие консультантов в маркетинговых программах как часть аттестации. Чем выше позиция, тем больше времени консультант должен уделять развитию бизнеса.

Нередки те случаи, когда консалтинговые компании нанимают успешных маркетологов из реального сектора, которые, не понимая специфики маркетинга консалтинговых услуг, начинают применять привычные для себя методики, неприменимые на рынке консалтинговых услуг. Через какое-то время таких маркетологов увольняют, еще больше убеждаясь в бесполезности маркетинга для консалтинговых фирм.

Другой вариант - когда один из внутренних консультантов тратит часть своего времени (или все время) на организацию маркетинговых программ, более приемлем. Однако, не во всех компаниях есть такие специалисты. Кроме того, ключевые компетенции маркетолога и консультанта довольно часто бывают различны. Можно отметить, что консультанты российских консалтинговых компаний привыкли к отсутствию маркетинговой "нагрузки" и с большой неохотой берутся за маркетинг.

И все-таки эти два пути остаются основными - приглашение маркетолога со стороны и выращивание из собственных консультантов. Третий путь - приглашение "готовых" успешных маркетологов из других консалтинговых компаний, - находится скорее в сфере уникальных хэд-хантинговых проектов. Дело в том, что таких маркетологов в российском консалтинговом бизнесе не более 15-20, и все они хорошо себя чувствуют на своих нынешних местах работы. Чтобы переманить их к себе, компании придется предпринять экстраординарные усилия.

3.2. Разработка  кадровой стратегии развития  персонала

Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. На всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.

Для выработки стратегий развития персонала применим SWOT–анализ.

SWOT-анализ (от англ. Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). В русском варианте SWOT-анализ часто называется ССВУ-анализ (Сильные и Слабые стороны компании  в соотношении с рыночными  Возможностями и Угрозами).

SWOT-анализ - один из самых  распространенных видов анализа  в маркетинге и стратегическом управлении, позволяющий выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

На основе сравнения внутренней силы и слабости своей компании с возможностями и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Методика анализа ССВУ используется для оценки организационной структуры компании и уровня квалификации сотрудников и специалистов по продажам. В процессе SWOT-анализа лист бумаги делится на четыре равных сектора.

В левом верхнем секторе записываются сильные стороны, в правом верхнем - слабости, в левом нижнем - возможности, в правом нижнем - угрозы.

В настоящее время можно отметить следующие сильные и слабые стороны в сфере управления персоналов в организации ООО «СГ-Консалт».

В организации ООО «СГ-Консалт» практически отсутствует какая-либо система оценки результатов труда и мотивации персонала. В основном действует принцип уравниловки, какая-либо инициатива со стороны подчиненных должным образом не поощряется. Также не развиты и мотивационные механизмы. Об этом, прежде всего, говорит низкая заработная плата сотрудников, отсутствие дополнительных стимулов.

Также нельзя обойти вниманием систему найма, обучения и продвижения кадров. При найме сотрудников решающее значение играют родственные связи, особенно на руководящие должности. Обучение и повышение квалификации также находится на крайне низком уровне и происходит в основном внутри организации, так как ООО «СГ-Консалт» не в состоянии выделять средства на обучение сотрудников, которое сейчас в основном платное. Сравнительно низкий процент руководителей и специалистов с высшим образованием. В отношении продвижения кадров или карьеры можно сказать, что здесь наблюдаются застойные явления, т.е. какая-либо внутренняя система продвижения кадров отсутствует, самостоятельно сотруднику сделать карьеру крайне трудно, так как на руководящих должностях находятся «старые» кадры, «сдвинуть» с места данных руководителей практически не возможно из-за существующей между ними круговой поруки.

Показатели интенсивности оборота кадров и текучести низкие и имеют дальнейшую тенденцию к снижению, что связано с ситуацией на рынке труда. Руководители высшего звена управления ООО «СГ-Консалт» относятся к руководителям бюрократического типа. Отсутствует система оценки труда и мотивации персонала. Система найма и продвижения по службе «больна» наличием родственных связей и крайне статична.

SWOT-анализ управления  персоналом ООО «СГ-Консалт» представим  на рис.7.

Сильные стороны	Слабые стороны
- Низкая текучесть кадров - Наличие опытных управленцев - Наличие опытных консультантов - Высокая квалификация  работников - Хорошо оборудованные  рабочие места - Социальная поддержка  работников - Современное информационное  обеспечение работников организации	- Необходимость обучения  персонала - Необходимость заполнения  вакансий менеджеров и маркетологов - Ограниченная степень  захвата внешнего рынка - Низкомотивированный персонал - Отсутствие оценки результатов  труда - Отсутствие системы аттестации  персонала
Возможности	Угрозы
- Повышение квалификации  и обучение специалистов в  МарГУ, МарГТУ - Улучшение социальной  защищенности работников - Внедрение эффективной  системы премирования и материальной  помощи - Аттестация персонала - Развитие межличностных  отношений между работниками, администрацией  и общественными организациями	- Отсутствие достойных  претендентов на посты менеджеров / маркетологов - Конкуренты увеличивают  число работников управления - Слабая заинтересованность  персонала в результатах труда - Миграция трудового персонала  в другие организации

 

Рисунок 7 - SWOT-анализ управления персоналом ООО «СГ-Консалт»

Таким образом, стратегическая программа управления персоналом ООО «СГ-Консалт» должна включать в себя реализацию следующих мероприятий.

Необходимо повышение квалификации и обучение менеджеров, консультантов путем направления их на курсы повышения квалификации в МарГТУ, МарГУ, УМЦ «Лидер». В настоящее время многие методические организации представляют платные курсы, специально нацеленные на повышение уровня подготовки продавцов-консультантов: «Повышение продаж», «Как правильно представить услугу клиенту», «Эффективные технологии продаж», «Мерчендайзинг», «Как разговаривать с клиентами», «Эффективные коммуникации» и т.д.